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1、2023年绩效管理体系论文下面是我为大家整理的绩效管理体系论文,供大家参考。绩效管理体系论文1一、企业绩效管理当中的核心问题分析企业绩效管理当中存在的问题主要体现在三个具体的方面：一是企业的实际管理工作与战略方针脱节，具体来说，企业通常会将战略目标在经过层层的分解之后落实到部门和员工，由部门和员工来对战略目标的实现承担相应的责任，但是在实际执行过程当中，企业部门往往受制于战略视野或者是业务范畴等原因，最终导致战略偏移或者是稀释等，企业战略在经过层层的分解和相应的稀释之后，完全达不到最初的目的和要求。二是企业当中往往将绩效考核作为单纯的奖金分配手段，但是需要注意的是，绩效考核并不仅仅只是简单的物
2、质激励，更多还包含着员工职位的培训、发展与晋升，以及员工个人的长期职业规划等，因此如果将考核制度仅仅作为奖金分配的依据的话，是非常浪费绩效考核应当具备的作用的。三是没有完全认识到绩效管理和绩效考核之间的关系和区别，绩效管理并不简单的等同于绩效考核，相对而言，绩效管理更为全面和完整，包括一整套完整的流程和系统，主要关注的是相关绩效数据的建立、收集和监控处理等，对于企业而言，想要切实提升企业业绩，完善绩效管理流程必然是不可或缺的，否则很难达到其预想的目的1。二、基于企业战略的绩效管理体系构建分析2.1企业战略绩效管理的模型构建企业战略的绩效管理体系需要基于一定的管理模型来加以构建，涉及到三个核心层
3、面，另个核心体系以及一条中心线，核心层面包括组织层面、部门层面以及员工层面，这需要在管理体系分解过程当中体现出来；核心体系则强调的是目标体系和指标体系。主线就是各自的职责，通过与目标体系以及指标体系的相互补充与支撑，最终构成企业绩效管理体系。下文当中对模型构建当中涉及到的概念进行补充分析。2.2战略体系构建的两个层面和四个维度目标层面上来说，企业战略目标就应当是各个部门的总目标和总要求，可以根据实际状况来对其进行必要的划分，如定性的划分为规划建设、安全生产以及生产经营等，也可以按照时间划分为月度计划或者是季度计划等。从指标层面来看，则是企业通过系列指标来对企业战略进行量化的描述，其作用和目的在
4、于对企业指标体系进行准确的测量和提取。战略分解的维度则包含四个方面，一是财务维度，从该维度上来看待企业战略，就应当将企业的价值和效益最大化处理，企业在提升核心竞争力的同时还需要保持价值的最大化；其次就是客户的价值维度，对于企业而言，客户就是企业耐以生存和发展的基础和空间，因此企业有必要通过各个方面工作的加强来保障客户的整体满意度。再次就是企业内部维度，主要就是在战略目标之下来对企业的关键业务流程进行必要的优化，包括成本控制、资产管理、产品质量以及安全生产等。最后就是从长期的学习和发展维度来看，这样一个维度实现的是员工价值的最大化，人力资源一直都是企业核心竞争力提升和发展的关键所在，是企业重要的
5、软实力，企业的成长和员工的成长完全是分不开的，企业只有保障员工学习与进步，才能够为企业自身的发展提供最佳的无形支持。三、基于企业战略的绩效管理实践探索企业绩效管理的核心作用在于通过考核要素的选择以及考核权重的确定来反映企业的发展战略以及方向，除此之外，还能够通过对员工有效的激励来促进员工提升自身绩效，对于企业而言，就是实现企业战略可行化和企业人力资源管理集约化的重要路径2。首先，人力资源在绩效考核的基础之上来对各个部门以及部门员工进行动态、连续的考察分析，基于此来保障人力资源水*的不断提高；其次就是要针对性的制定出人力资源规划，具体来说，就是要站在企业战略的高度之上正确评价企业的人力资源现状，
6、在掌握充分信息的资料的基础之上来根据企业自身以及员工发展的需求来为人力资源发展提供最为科学和可靠依据；再次就是对人力资源进行合理配置，在经过长期连续的绩效考核之后，可根据员工的个人特点以及岗位业务能力表现来对员工进行安排，尽可能的保证事尽其人；除此之外就是员工的薪酬管理，绩效是根本，而薪酬就是最为有效的手段，绩效考核不仅有利于将激励机制更好的融入到企业目标和个人目标当中去，更加有利于薪酬体系向员工倾斜；最后就是对于员工的培训与开发，在对绩效考核结果进行分析和总结之后找出问题进行分析，在找出问题的基础之上针对性的进行培训，实现企业发展与员工进步的双赢。尤其值得注意的是，在企业战略的绩效管理体系中
7、，是更加关注和重视企业与员工之间的劳动关系的，通过绩效利益链来保障合同关系更加的稳定和和谐。四、结语基于企业战略的绩效管理体系建设重视的是绩效目标的过程管理，战略性绩效管理在现代企业当中的作用也是不容小视的，但是，对于任何管理工作而言，都是很难一蹴而就瞬间看到成果，而是需要在理念导入的基础之上，各方面逐步的完善和规范，最终达成企业战略目标。绩效管理体系论文扩展阅读绩效管理体系论文（扩展1）企业如何构建战略绩效管理体系5篇企业如何构建战略绩效管理体系1进入21世纪，随着市场竞争的加剧，作为微观经济主体的企业面临着越来越复杂的内外部环境。企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须赢得相对于竞争对手
8、的优势，创造出质量更好的产品和服务，并进行不断地改进和创新。在实现这一目标的过程中，绩效管理越来越成为一个有效的工具。绩效管理通过对员工和企业的整体绩效的不断提升，进而推动企业建立自身在市场上的独特竞争优势。改革开放以来，我国的民营企业得到了长足发展，已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示：目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99以上，其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因，中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性；另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说，要想使绩效管理助
9、推企业发展，首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。一、中小民营企业绩效管理体系中存在的问题（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节。一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作，企业发展战略不够明确并且经常改变，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而，在现实当中，我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少发展愿景和长期计划目标。因此，从绩效管理的持续性上看，发展战略的缺失使得绩效计划无法制定，绩效指标和绩效标准也难以确立，许多中小民营企业只能以
10、出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理；另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系，强调的是绩效管理的系统性和过程性，并以实现企业战略目标为最终目的。因此，以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现，而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而，从整体上看，中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面，而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的，无形中对短期的和战术性的行为提供了支持，没有能够体现企业的战略目标，更无法为企业的长远发展服务。（二）将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实
11、施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统，而绩效考核只是这个系统的一部分。但是，大多数中小民营企业所进行的绩效管理，实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案，没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中，也没有达到应有的效果。绩效考核之前，许多企业没有进行绩效计划，没有和员工进行充分沟通，员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中，对考核的方式和结果控制不严，往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了，考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后，企业
12、没有进行绩效反馈，而考核结果往往仅用于发放奖金，而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。（三）忽视绩效反馈和改进。绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水*，使企业建立持久的竞争优势。因此，绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环，其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象；另一方面是要通过和考核对象的沟通，找出前一阶段工作中存在的问题，并共同讨论、研究制订出改进方案，来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为，员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作，而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是，绩效反馈
13、并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说，管理者要对员工的工作进行持续关注，随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为，及时进行指导并寻找解决办法。可以说，及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而，在中小民营企业的实际管理中，许多时候绩效反馈仅仅是走走形式，或者干脆没有。*人普遍喜欢讲究面子，人们多愿意说好话，而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理，在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”，绩效反馈往往无疾而终。二、构建中小民营企业绩效管理体系的策略对中小民营企业来说，其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律
14、，即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是，由于中小民营企业自身经营条件的限制，包括企业规模、人员数量、管理资源等，要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施，肯定十分困难，甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力，甚至造成管理资源的浪费。因此，中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”，既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。（一）绩效计划。绩效计划是绩效管理的首要环节，它通过对企业发展战略的逐级分解，按照组织管理层次分别制定计划和目标，是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参
15、与，就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想，最终形成确定的文字表述。其作用在于：一方面对企业的整体发展目标进行层层分解，加强了目标的可实现程度；另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标，从而避免员工个人目标的盲目性。中小民营企业在制定绩效计划时：首先，要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据，而非可有可无的“花架子”，因此是绩效管理必不可少的前置环节，应该认真制定；其次，许多中小民营企业的员工素质参差不齐，有的员工文化程度不高，可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此，企业需要做好解
16、释和指导工作，对他们晓以利弊，鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等；第三，直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通，确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致，并且最终能够完成，保持目标的激励性。（二）绩效考核1、绩效指标的选择。绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准，一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况，对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先，绩效考核指标的设计要准确清晰，尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征，其结果要能够真实反映员工的工作状况；其次，在指标设计过程中必须注重员工参与，通过与各级管理人员和员工进行充分沟通，听取他们的意见和建议，进而达成一致。同时，面对企业内外部环境的不断变化，绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行
