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1、培养国际化人才推进炼化工程海外经营目前，中国石化正在加快推动境外炼化工程项目的投资与建设。人力资源是第一资源，要实现境外炼化工程项目投资合理、安全可靠、进度科学的建设目标，顺利推进炼化工程板块的国际化经营，加强人才队伍建设是首要任务。人才缺乏是国际化经营首要“瓶颈”中国石化炼化工程板块有实力雄厚的集团公司作为后盾，可以依托集团业已形成的上中下游一体化，海外投资、贸易和工程技术服务的良性互动体系，发挥在投资拉动、技术、国际贸易、资金运作、品牌信誉等方面的优势，这是国际上很多著名工程公司所不具备的。但从业务层面上来看，目前炼化工程板块与先进的国际工程公司相比，在许多方面存在较大差距：在市场营销方面
2、，缺乏一支完整的国际营销专业团队；在技术方面，缺少有国际影响力的专利技术和专有技术；国际项目管理体系没有建立，缺乏成熟的国际项目管理经验和先进的项目计算机管理系统；缺乏国际采购网络系统和国际采购经验；风险管理、合同管理、纠纷和索赔处理等方面经验不足，等等。上述业务短板的存在，归根到底是由于熟悉国际市场技术标准、操作规范以及市场运行规则的各类人才缺乏所致。人才缺乏是炼化工程板块与国际工程公司之间存在较大差距的深层原因。目前炼化工程板块的人才素质和人才结构与国际化经营的目标还不完全适应，大多数员工知识面和工作能力单一，缺乏复合型的技术人才和国际工程管理人才。依托炼化工程公司平台培养国际化人才炼化工
3、程公司是2007年7月根据集团公司改革总体战略，为进一步完善工程建设管理体系，增强工程建设企业核心竞争能力和持续发展能力而组建成立的。公司成立以来，对内履行工程建设企业专业管理职责，对外拓展国际炼化工程承包市场，国际化经营规模和经济效益同步实现了稳定、持续、快速发展。按照目前的定位，炼化工程公司作为管理部门和管理公司，主要依托直属工程建设企业发挥好组织和协调职能。炼化工程板块与国际工程公司在国际市场上同台竞技的基础，就是国际化、多元化的人才，没有人才的支撑，国际化的目标就无从谈起。因此应树立“发展的企业为人才的发展提供广阔的平台，发展的人才为企业的发展创造无限的空间”的理念，把人力资本作为企业
4、的核心资产来经营，建设一支适应企业发展需要的高素质人才队伍。吸引板块内优秀的人才进入炼化工程公司的工作体系。虽然炼化工程公司目前定员有限，但从整个板块的现状来看，8家直属工程建设企业的人数约为2万人，其中有一些具有一定境外项目实践经验的管理和技术人才，这些人力资源是炼化工程公司在拓展国际市场中可依托的资源。要发挥好这些人才的作用，需要炼化工程公司在现有的体制下创新工作机制，按照人才贵在使用、重在成效的基本思路，吸引板块内优秀的人才进入炼化工程公司的工作体系，打破编制的界限，服务和服从于炼化工程板块国际化战略的实施。引进系统内紧缺的专业人才。炼化工程板块最早在上世纪80年代末开始承担援外项目的建
5、设，后来陆续承揽了一些中东地区的项目，但真正的“走出去”还是近几年的事，具有标志性意义的是2005年沙特聚烯烃总承包项目的中标和实施。由于国际化经营尚处于起步阶段，板块内的国际化人才积累还处于低水平状态，与专业门类配套完整的目标相距甚远。这就需要适时引进系统内紧缺的专业人才，满足工作的需要。如在公司成立初期，为了满足开拓中亚市场的需要，专门引进了几个有中亚市场开发经验的俄语人才，为后来连续中标哈萨克斯坦项目奠定了工作基础；引进了西班牙语人才，为开拓南美市场进行了人才储备。引导板块内国际化人才的培养。立足内部培养一直是国际化人才培养的有效途径，关键是如何快速、有效培养。国际化经营实践告诉我们，学
6、洋马跑不如与洋马一起跑。如炼化工程板块在南京扬巴、上海赛科合资项目上与一批国际工程公司的合作，在中东市场上与挪威AK、西班牙TR公司的合作，都为炼化工程板块培养了一批国际化人才，为炼化工程板块后来的走出去打下了良好的基础。大力开展国际合作，以项目为载体在实践中培养锻炼人，是国际化人才培养的有效途径。炼化工程公司在这方面可以加大工作力度，引导好板块内国际化人才的培养。积极探索培养国际化人才的途径炼化工程公司成立后，公司领导班子一直高度重视境外炼化工程人才队伍建设的问题，在工作实践中积极探索境外炼化工程人才队伍建设的有效途径，按照“用好人才，用活人才”的标准来谋划境外炼化工程承包业务的发展。1.
7、探索系统内企业人员借聘合作机制。无论是项目信息跟踪、投标报价、合同谈判，还是项目实施过程中的协调，都需要投入足够的人力来保证工作的开展。要有效使用现有的人力资源，又很好地处理编制受限的问题，可以通过从系统内企业长期或短期借聘管理与技术人才从事国际化经营管理工作，来解决目前的人才短缺难题。在炼化工程公司组建的初期，曾借聘了一批有境外项目管理经验的人员进入公司工作，为市场的进一步拓展和在建项目的协调起到了较好的作用。为了兼顾业务发展和规范操作的需要，建议集团公司出台系统内借聘管理与技术人才相关政策，支持和保障境外炼化工程人才队伍建设和业务发展。2. 推行和建立二元市场开发体系。根据中国石化境外炼化
8、工程承包业务管理规定，炼化工程公司要统筹规划和建立市场营销网络，适时成立境外经营或办事机构，协调市场开发工作。公司已先后在境外设立了5家分（子）公司，按照区域化、专业化分工的原则，由直属工程建设企业派驻相关人员进入炼化工程公司的境外分（子）公司，在炼化工程公司的协调管理下，按照统一的工作标准从事市场开发工作。这一方面保证了市场开发人员的落实，另一方面通过炼化工程公司和直属工程建设企业的协同管理，逐步建立起高效的二元市场开发体系。3. 在公司内部培养拓展境外市场的“地域专家”。公司目前有22%左右的员工为青年员工，这部分员工都是大学毕业后就进入公司，可塑性强。公司通过导师带徒、青年员工业务比武等
9、活动，鼓励青年员工学外语、学业务，支持人人都作贡献、人人都能成才。结合公司发展和员工自我成长的需要，充分发挥员工的专长，积极培养拓展境外市场的“地域专家”。公司正在有计划地选派青年员工深入研究中东、中亚、北非、南美等地域的体制经济、法律、市场，体验当地文化、风俗，逐步将其培养成为能拓展境外市场的“地域专家”。4. 探索多样化的国际人才合作方式。为了加快建立国际化的管理体系，除了考虑直接引进国际高端人才外，公司近几年一直在探索多样化的国际人才合作方式，如先后与欧洲和日本的工程公司通过联合投标、业务分包、咨询服务等多种方式，让直属工程建设企业的员工与国际公司的员工共享工作成果，同时也能近距离了解和解读国际公司的管理模式，在合作中学习，在学习中合作，为境外炼化工程人才的成长搭建平台，提供学习的参考与范本。5. 培养本土化员工和分包商，实现境外炼化工程人才队伍建设的多元化。由于石油资源国对人员准入的限制越来越严格，大量输出国内人员组织项目实施，无论是在技术层面还是在成本方面，都已不具竞争性，这就要求我们在境外炼化工程队伍建设方面要向本土化发展方向转变，既要加强派出员工的跨文化适应性培训，又要提高本土化员工的业务技能，促进工作团队的融合。此外，还要培育和扶植当地分包商，使他们熟悉我们的工作方式和管理要求，使当地的作业和管理力量为我所用。
