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1、谈谈多项目并行管理须要留意的问题摘要：在现在的企业中，同时实施的项目越来越多，项目经理常常同时负责多个项目，项目越多，管理就越困难。2011年是我公司辉煌的一年，各种大小项目应接无暇，在年中的时候我一个人同时担当了3个项目的项目管理工作，甚至涉及到去地市出差和客户进行沟通，有的时候由于时间紧迫，不得不和客户进行一些电话会议，网络视频会议等。所以本文依据切身体会谈谈对多项目并行管理的一些看法，通过对多项目并行人力资源管理，多项目并行沟通管理，多项目并行进度管理以及多项目并行文档管理等多个方面的描述阐述了个人对多项目并行管理思想的一些相识。关键字 多项目并行人力资源管理 多项目并行沟通管理 多项目
2、并行进度管理 多项目并行文档管理并行项目管理顾名思义就是同时进行多个单项目管理，假如是由多个项目经理来共同分担各个项目，相对来说就简单的多，只须要公司人力资源做好相关人力资源配备的工作基本可以得到解决，但是假如这些项目都由一个人担当，则管理的重点就转变为项目经理来协调这多个并行项目之间的资源，不仅仅要完成项目所要求的基本目标，还要求达到公司的最大利益，很明显这是个相当有难度的任务，须要表明的是，这的确是现在很多公司、很多项目经理正面临的问题。不过随着多项目并行的案例越做越多，我在这方面也总结了自己的一些阅历，我的看法是，虽然并行项目中每个项目都有它自身的一套目标、支配以及风险，但是其中的很多项
3、目都有着共同的步骤和流程，所以项目经理只须要改善这些共同步骤和流程，提高项目管理的效率和效力，实现学问和创新的跨项目共享，不但不会造成项目停滞，反而从某种意义上会促进项目的顺当进行。一、资源的统一配置与管理多项目并行管理最主要的问题在于资源的合理调配，而统一的人力资源配置有利于实现项目资源调配和人力资源的优化组合。项目开展前期最主要的两个要素就是人力资源管理支配和进度支配管理， 假如依据单一项目管理的方式，项目经理只须要着眼于项目本身，自扫自家雪，无须考虑其他项目的因素以及其他项目的资源搭配问题等。而这时假如突然增加一个或者多个项目，势必造成现有人力资源得不到保障，影响项目进度。采纳多项目管理
4、的思想，项目经理则须要增加和人力资源部门的一些沟通和沟通，使人力资源部门了解项目人力资源管理支配，将资源进行统一调配的任务交给人力资源去协调解决，一旦多项目并行任务出现，人力资源部门刚好规避风险，对人才库进行相关人才储备，采纳这种提前预防的方式可以大大缓解人力资源缺乏对项目造成的影响，最大限度的平衡多个并行项目之间的资源与进度。我公司因为担当的项目比较多，所以很留意多项目并行的问题，很多项目经理也是担当着不止一个项目的责任，我公司在这方面设置项目总监特地负责公司的项目和人力资源的协调问题，将项目经理解放出来，让项目经理只负责项目相关事宜，各个项目之间有固定的成员，也有浮动的成员，详细支配由项目
5、总监和各个项目之间项目经理通过例会的方式商定。同时，我也可以依据并行项目各自的优先依次合理调配资源，对人力资源管理支配及项目进度表进行更新，合理支配自己现有的项目成员，实现资源的最佳组合。我公司通过这种两层两级的协调，基本能缓解多项目并行带来的压力，例如，去年我正在做着某医院和某个学校两个项目，项目任务量已经很大，但是公司又将刚刚通过的一个学校的项目机房建设交给我来担当，考虑到两个学校项目有肯定的相像性，我毅然接下了项目，由我抽出时间和客户沟通，详细人力资源调配等工作均由我们公司项目总监来协调完成，并且由于当时正在筹建一个学校的机房建设工作，对相关学校流程和机房设施等得心应手，所以原有项目成员
6、也没有因为增加了一个项目而表现出消极的看法，最终项目进行的很胜利，所以我认为面临越来越多的挑战和机遇，我们应当提前做好打算，多项目并行的思想不仅要普及到项目经理中去，在人力资源部门也要对其有肯定的相识。二、人力资源沟通管理的重要性项目中沟通无处不在，项目经理最重要的工作就是沟通，完善的沟通支配是项目管理中极其重要的一个环节。在多项目并行管理中，不仅须要项目经理进行和客户的对外沟通以及和项目成员的队内沟通，更须要做好和人力资源部门的沟通，将和人力资源的沟通写进人力资源管理支配中去，在我的思路中，多项目并行主要在于我们项目管理人员和人力资源部门的沟通。当然在我公司中由于有项目总监负责项目经理和人力
7、资源部门之间的沟通，所以基本上没有内部沟通方面的问题。但是对一些没有条件的公司，这点显的尤为重要，隔行如隔山，人力资源和项目经理原来就是两个不相干的工作，假如两个部门之间不进行沟通沟通，在突然增加项目的状况下，人力资源很难对项目人力需求做出精确推断；巧妇难为无米之炊，项目经理在没有人力资源支持的状况下，也没有实力在自己本身项目之外去接更多的工作。三、进度的精准掌控多项目并行不同于单个项目，在有些时候，一个项目的实施是另外一个项目的基础，而这个项目的实施对另外的项目又有阅历分项和促进的作用；有的时候，项目也有很多的相像性，很多项目之间资源和信息共享、技术、流程以及阅历等都可以进行复用，所以假如涉
8、及到对多项目管理方面的项目实施，须要针对各个项目实施的重要性和关键度来支配项目的进度和优先等级，统筹支配各个并行相关项目之间的进度，做到各个项目之间可以相互沟通协作，对每一个项目的实施都有促进和指导的作用。例如我在做前面提到两个学校机房建设的项目的时候，在前一个机房建设中运用到的模板以及相关清单等资料在其次个机房建设项目中基本可以运用到，所以在做其次个项目的时候，我依据阅历相应的削减了机房设计的时间和关键任务须要的时间，为项目整体进度赢得了时间，同时在选购方面，有一些设备材料也实现了一次选购，在整体进度上缩减了项目周期。另外值得关注的是在多项目出现并行时，须要结合新项目，重新对全部项目的进度进
9、行整理，做好整体进度规划和限制努力做到在新项目开展时，老项目本身可以接着合理有序的推动，使项目的开展都处于项目经理可控的范围之内。我在做相关并行项目的时候一般会合理支配自己的资源，在保证旧项目合理运行的前提下指派技术骨干到新项目中进行前期的指导和培训，使新的人力资源能快速胜任当前工作，保证两个项目良性运行。刚才提到的两个学校机房建设，因为我们项目团队骨干成员都参加了第一个机房初期和中期的设计规划以及编写方案的工作，对机房装修、消防、监控、新风，空调以及取电等都相当熟识，所以在做第一个机房建设初期，我干脆调出一个技术骨干和我一起对其次个机房进行项目调研和客户沟通的工作，到项目后期则干脆由项目骨干
10、分担我的一部分工作，使我能有更足够的时间去完成第三个项目的实施管理工作，我认为，高强度的工作不仅能提高项目团队的技术和管理实力，合理精准的进度把握也能给团队带来自信念和凝合力。四、文档管理的必要性项目分为文档和实施两部分，在多项目并行的状况下，文档管理显得尤为重要，项目经理要避开由于项目过多而造成思维混乱等状况发生。良好的文档习惯可以帮助项目经理更好的整理自己的思路，保证项目并行有序进行。在大型项目中，我公司单独安排配置库供项目组运用，例如去年我公司做的宽城项目中，公司运用了部分数据库安排给项目人员，运用SVN软件远程进行项目文档的管理工作；而在一般的项目中，项目文档一般都是由项目经理自己动手
11、整理文档。我在多项目并行工作中，每个项目都设置好项目文档，文档下依据里程碑结构，设置售前文件、项目支配、项目进度以及项目验收等几个子文件夹，将项目实际进行当中出现的重要文档分门别类安置，并且注明修改时间，便于查找和管理。 现在大部分系统集成公司都在做相关CMMI类似的一些体系认证，目的就在于使整个项目流程规范化，便于项目管理，也为项目经理多项目并行供应了便利。结束语解决多项目并行实施过程中的资源问题是解决多项目管理问题的关键，也是多个项目并行管理实施是否胜利的关键。项目经理须要和人力资源部门结合，做好人力资源和项目进度的整体掌控，而项目文档管理不仅是一种工具，也作为一种项目技巧，即可以帮助项目经理梳理思路。参考文献中国软件测评中心，计算机信息系统集成基础，北京：电子工业出版社，2004白思俊，现代项目管理（上），第1版，北京：机械工业出版社，2002-4罗运模，CMMI软件过程改进与评估，北京：电子工业出版社，2004-6柳纯录，信息系统项目管理师教程，北京：清华高校出版社，2005-3孙健敏，人力资源管理，北京：科学出版社，2009-8赵日磊，沟通如何才有效，北京：机械工业出版社，2012-1
