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1、供应商管理体系:供应商管理的七大指标体系 供应商管理体系供应商管理体系:供应商管理的七大指标体系供应商管理体系 话题:供应商管理体系 计算方法工作经历 线性规划方法调查问卷 供应商 供应商管理供应商管理的七大指标体系六西格玛管理中有句名言:你设立什么 样的指标,就得到什么。换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标.建立合理的 指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点, 贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。供应商是公司的延伸。公司的成 功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于 激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的
2、目标。那么,供应商绩效指 标如何设臵,这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述.总体上,供应商管 理指标体系包括七个方面:质量(Quali ty)、成本(Cos t)、交货(Delivery)、 服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asse t)、员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母.前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供 应商管理绩效的直接表现;后三个指标相对难于量化,是软性指标,但却是保证 前三个指标的根本。服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。前三个指 标广为接受并应用;对其余
3、指标的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管 理供应商的水平。质量指标( Qua l i t y )常用的是百万次品率.优点是简单易行, 缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样,质量问题出在哪里都 算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率.在 不同行业,标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量行业,百万次品率能达到3000就是世 界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象.质量成本(Cost of Poor Qual ity; COPQ )弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品,质量问题带
4、 来的损失不同;同一次品,出现在供应链的不同位臵,造成的损失也不一样(例如更 换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处,影响 最大,假设权重为100;坏在公司生产线,影响相当大,假设权重为10;坏在供应 商 的生产车间,影响最小,假设权重为1。该产品价格为1000元,在上述三个环 节各出现次品一个,总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题,在一些附加值高、技术含量高、 供应链复杂的行业比较流行,例如在美国,飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂 (OEM)采用得比较多。质量领域还
5、有很多指标,例如样品首次通过率、质量问题 重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标,统计口径一致,有可 对比性,才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终 极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面 的不足,督促整改,达到 优质标准。成本指标(Cost)常用的有年度降价。要注意的 是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5,总成本节省200万.在实 际操作中采购价差的统计远比看上去复杂,相信经 历过的人有同感。例如新价格 什么时候生效:采购方按交货期定,而供应商按下订单的日期定 - 这些一定要与 供应商事前商定。多采购回馈是
6、指当采购额超过一定额度,供应商给采购方一定比 例的回扣.这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕 的情况下,鼓励供 应商提前领取货款,但给公司折扣。例如货到10天发款,给采购 方2的折扣等.这两个方面设立具体的指标也未必现实,很多公司把它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的 是减少供应商数量,增加规模效益.具体指标很难定,因为不同公司、行业,即使同一公司在不同市场 环境下,最佳供应商数量也不同.例如在买方 市场下,供应商数量越小越好,这样规模效益好;但在卖方有产能限制、原材料不足 等情况下,供应商多,采购方的风 险就相对低。美国
7、高级采购研究中心的统计表 明,2004年9。4的供应商占80的采购额,这一比例逐年降低,2005和2006分 别为7。7和 7。6%。这一统计的对象是美国大公司,采购额动辄几十上百亿美 金。针对中小公司的统计还没看到.按时交货率(On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。概念很简单,但计算方法很多.例如按件、按 订单、按订单行,按时交货率都可能不同.一般用百分比。缺点与质量百万次品率 一样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同.生产线上的人会说,缺了哪一个都没 法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说,一个生产周期只有几天的螺丝钉 与采购前臵期几个月的发动机,还是不一样。对于
8、供应商管理的库存(Vendor ManagedInventory; VMI),因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量.例如库存为零,风险很高;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最 高点,断货风险很小但过期库存风险升高。这样,统计上述各种情况可以衡量供 应商的交货表现.根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未 来的走势。值得注意的是,成本、质量和按时交货应综合考虑.这些指标如果分归 不同部门,部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里,成本归供应管理部门, 质量由质量管理部门负责。为降低成本,供应管理部门力图到低成本国家采购;为 确保质量,质量管理部门则
9、坚决反对。两者的扯皮旷日持久,往往导致全球采购战 略失败.解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标,促使其通盘考虑。上述三 大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标,但只要统计口径一致,不同供 应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性,就能很好反映供应商的总体 表现。 下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观,统计上不是很直观但 却是衡量供应管理部门绩效的重要一环服务指标(Service)服务没法直观统计。 但是,服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Rich ter,三届 美国采购杂志“采购金牌”得主,总结一生之经验,有一点就是要肯定供应商 的服务价值.
10、服务在价格上看不出,价值上却很明显。例如同样的供应商,一个有 设计能力,能对采购方的设计提出合理化建议,另一个则只能按图加工,哪一个价 值大,不言而喻。服务是无形的,在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性 是,服务都涉及到人,可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员 提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积 极配合采购人员的调度、催货,那么公司可发简短的问卷给相关人员,调查他们对上述各项的满意程度,以及哪些地方需要改进统计得人多了,统计结果便 具有代表性更重要的是,供应商得到的信号是,公司在统计他们的服务质量,任 何一个人的意见都很重要这样就可尽
11、量避免只有主管机构才能驱动供应商的现 象。技术指标(Technology)对于技术要求高的行业,供应商增加价值的关键是因为 他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图, 寻找合适的供应商这项任 务对公司几年后的成功至关重要,应该成为供应管理部 门的一项指标,定期评价。不幸的是,供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、 价格谈判,对公司的技术开 发没精力或兴趣,在选择供应商随随便便,为几年后 的种种问题埋下祸根。对供应管理部门,技术指标还包括应用信息技术采购这个 指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术,节省成本,提高效率。美国高级采 购研究中心的统计表明,2004年7
12、.7%的供应商与采购方通过电子采购合作,到 2006年则达到13。5;2004年电子采购占采购额的17。3,到2006年则占到 20。5.信息技术的应用深度、广度逐年增加,供应管理部门是主要推动力.资产 管理(Asset Management)供应管理直接影响公司的资产管理,例如库存周转率、现 金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商,但更重要的 是通过改善预测机制和采购流程,降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业,由于行业的周期性太强,过度预测、过度生产非常普遍, 大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来,整个行业看上去赚了很多钱,但扣除 过期库存,所剩无几
13、。但有些公司通过提高预测和采购机制,成功地降低了库存, 因而成为行业的佼佼者。所以, 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率.这 样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面,资产管理体现供应商的总体 管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等.这些都有相应的 比率(不同行业的标准比率可能不同: 例如在合同加工行业,库存周转率动辄几 十、上百,而在一些大型设备制造行业,一年能周转六次就是世界级水平)。作为 供应管理部门,定期(例如每季度)审阅供应商的资产负债表,是及早发现供应 商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能 影响供应商的今后表现,也是
14、采购方能否得 到年度降价的保证。人们往往忽视供应 商的资产管理。普遍想法是,只要供应商能按时交货,我才不管他建多少库存、欠 多少钱.但问题是,供应商管理资产不善,成本必定上升。羊毛出在羊身上:上升 的成本要么转嫁给客户,要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购 方。在有些行业,换个供应商就行了,因为市场很透明,采购就 像到超市买东西。 但对更多的行业,换供应商会带来很多问题和不确定因素,成本很高所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。员工与流程(People and Process)对供应管理部门来说,员工素质直接影响整个部门的绩效,也是获得别的 部门的尊重的关键。学校教育、专业
15、培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素 质的方法。相应地可建立指标,例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50 的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于 2等.流程管理是优化与供应商有关 的业务流程,比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩 效很大程度上受采购方的流程制约.例如预测流程 中,如何确定最低库存、最高库 存,按照什么频率更新、传递给供应商,直接影响供应商的产能规划和按时交货能 力。再如补货,不同种类的产品,按照什么频率补 货,补货点是多少,采购前臵期 是多少,不但影响到公司的库存管理,也影响到供应商的生产规划。流程决定绩 效。管理层可以通过动员、强调达到一时
16、效果,但不改变流程及其背后的规则,这 种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略,书面化流 程、实施 流程,确定责任人并定期评估。在此基础上,开发一系列的指标,确保流程按既定 方式运作,并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样,从流程 到绩效, 再由绩效反馈到流程,形成一个封闭的管理圈.值得注意的是,流程改进更多的是 渐进而非革命,因为每个公司总有现行的流程,不大可能推倒重来,要通 过不断微调来优化。结语指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标 体系不但引导供应商的行为,也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大 指标体系,不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上,要力求简 单、实用、平衡。简单指计算方法要简明扼要,这样利于公司内外的沟通、理解。 如果指标复杂到没多少人懂,自然就达不到设立它的意义。公司大了,官僚体制复 杂,往往制定出各 种各样的指标,统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用 性,指标也就失去了存在的意义。再就是平衡.公司