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1、人力资源薪酬体系的建立与完善目录一、澄清薪酬与工资、报酬的概念二、薪酬体系设计的意义与原则三、薪酬体系设计需要考虑的主要因素四、薪酬体系设计的步骤 五、薪酬体系设计应该注意的几个问题摘要：薪酬管理是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源 管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和 重要组成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与 主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才 竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力 的员工队伍 。薪酬体系如果设计得当,能极大的提高和调动员工工 作的积极性和创造性,进而影响员工的工作行为和工
2、作绩效。反之, 则导致员工士气低落,人心不稳,效率下降。因此,如何设计和建立一 套科学的、符合企业具体情况的薪酬体系对企业来说至关重要。本文 在澄清薪酬与工资、报酬的区别的基础上，阐述了对内具有公平性、 对外具有竞争力的薪酬体系设计方法和应注意的问题，运用多种薪酬 激励方式，配合企业的其他制度的综合利用。关键字: 薪酬，对内公平，对外竞争，激励正文一、澄清薪酬与工资、报酬的概念现实中一些公司在进行薪酬体系设计时,常常把薪酬与工资,报酬概念混为 一谈，这样将影响公司的发展。我认为,有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概 念。薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入，有形服务和福利。根 据货币支
3、付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形 式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、雇佣金、利润分红等；一部分则体现 为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。薪酬不能等同于工资和报酬。1、工资与薪酬的区别随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬 已演变成两个不同的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币 形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬,它是保证社会再生产得以进行 的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企 业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力 资本（企业中的技术创
4、新者和职业经理人）实行的是薪酬制。薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福 利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要 性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超 额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差 别，区别于以社会保障为目的的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应 计入薪酬制度中，而目前许多国内企业把它计入会计制度，引出一大串弊病。对 人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。2、报酬与薪酬的区别广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类
5、报酬是指员工 的工资、津贴、奖金等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工 作气氛等。报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言， 强调权力；而薪酬则强调权责对等。二、薪酬体系设计的意义与原则1、薪酬体系设计的意义薪酬体系是连接企业与员工的纽带,是公司战略的一个组成部分,只有良好 设计的薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系,有助于降低企业人员的 流失,并吸引高级人才,减少企业的内部矛盾,增强企业凝聚力,提高企业员工的 综合素质,从而提高劳动生产率,完善企业的机制。2、薪酬体系的设计原则（1）认可性原则。如果设计出来的薪酬体系不能为员工所认可和接受，那 么无论其技
6、术方面做的是多么的出色也是没有任何成效的。因此要让员工明白现 行的薪酬决策是怎样做出的，工资结构为什么要设计成某种形式，企业为什么要 对工资结构做出某种调整，为什么这种决策是最适合本企业的等等。可以采用让 员工参与到薪酬决策中来以及运用有效的方式与员工进行沟通等方法来使员工 认可和赞同薪酬体系。（2）公平性。公平性是指企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发 放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。 公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业做出更大贡献的基础，一 般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：外部公平性。同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似
7、职务的薪酬应基本相同，因为此类职务对员工的知 识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平也应大致相同。内部公平性。即同一企业不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业 做出的贡献，只要比值一致便是公平。自身公平性。即同一企业中占据相同职 位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比，同样，不同企业中职位相近的员 工，其薪酬水平也应基本相同。（3）竞争性。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸 引力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。要有竞争力，就必须为 他们提供高于同行业其它企业的薪酬水平。（4）激励性。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉
8、 开差距，真正体现薪酬的激励效果，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓 励竞争，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员 工为追求本企业效益最大化做贡献，反对平均主义分配。（5）经济性。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但 同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受经济 性的制约，也就是说，要考虑企业的实际承受能力的大小。（6）合法性。合法性是指企业的薪酬制度必须符合国家现行政策与法律， 否则将难以顺利推行。（7）完整性。是指企业在进行薪酬体系设计时必须重视薪酬体系设计的每 一个环节,否则将造成薪酬体系对内不具公平性,对外不具有竞
9、争力。总之，在进行薪酬体系设计过程中，要综合考虑以上原则，灵活地制定出最 有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的目标和发展前途有机地结合起来。三、薪酬体系设计需要考虑的主要因素构建薪酬体系，首先要对薪酬的内外均衡进行分析。就内部公平而言，主 要是确定员工的合理级别和按绩效付酬；薪酬的对外竞争力，则可以通过薪酬调 查资料来判断。通常在确定薪酬水平时要考虑三项因素：市场、企业、员工的岗 位及其绩效1、市场因素企业给付员工的薪酬数额应该是根据劳动力的市场价格来决定的，同一行业 同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平定在竞争对手之上，就能 增强企业在吸引员工方面的竞争能力，即使是企业所需的供应
10、量丰富的普通劳动 力，一般也不要低于平均水准“开价”。一个企业，不论其财务状况如何，如果 低于市场平均价支付薪酬，必将导致重要人才的流失，继而丧失继续发展的能力。 所以保持薪酬外部公平的基本做法是：参考劳动力市场价位，提供有竞争力的薪 酬，吸引和留住优秀人才，提高员工对企业的信任度和安全感。2、企业因素企业在确定薪酬水平时，不能不考虑自身的负担能力。也就是说，企业的经 济效益决定着企业对员工劳动报酬的支付能力。较高的薪酬水平，使企业在人才 竞争中保持优势，但同时也会增加企业成本，降低利润，如果超过企业的支付限 度，则会导致财务状况恶化；而过低的薪酬水平，虽然能减少成本费用，但又会 降低企业的人
11、才竞争力，并最终导致企业盈利能力的下降。因此，企业在薪酬支付和经济效益方面，需认真权衡，作出最有利的选择。3、岗位和业绩因素员工在企业内部的薪酬水平高低应取决于所在岗位对企业的价值高低，以及 他在岗位上的工作业绩，这是保持内部公平的重要因素。内部公平是薪酬设计最 重要的主题，如果缺乏内部公平，即使企业的薪酬水平较高，也不一定能起到激 励所有员工的效果。一方面，企业根据员工所从事岗位工作的价值、责任以及工 作难度，给员工支付报酬；另一方面，每个员工又因工作态度、工作技能不同， 导致不同的工作业绩，给企业带来不同的价值和收益，其收入也应因此而不同。四、薪酬体系设计的步骤薪酬设计的要点，在于“对内具
12、有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套 这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急五、激励性 薪酬体系的配套支持。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历 以下几个步骤：1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理 层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和 各部门主管合作编写职位说明书。2、职位评价。职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况：差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等 工作的员工之间存在着较大
13、的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工 的不满。差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工 作本身的差异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正 常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体 系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二 是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不 同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差 异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析 的自然
14、结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位 所包含的内容进行相互比较。另外，笔者认为需要指出的是，科学的职位评价体 系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。比如， 高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创 新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。另外，现在国际上有 一种趋势，即企业内的职位等级逐渐减少，而工资级差变得更大。3、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个 或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业 的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好
15、是选择与自己有竞争关系 的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的 数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职 位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只 有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调 查的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确 性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪 的依据。另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可 以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
16、 薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于 什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用 不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观 经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都 对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的关 键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发 展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因 素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略， 在现实生活
