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1、欧美日企业管理模式比较现在中国企业正面临着从发展型企业向成熟期的转变，怎样才能真正变成百年老店， 这是每一个企业面临的问题。希望通过对欧、美、日企业的对比，谈谈中国企业应该学习 怎样的管理方式。我们可以从公司治理、人力资源管理与激励机制、政府的就业政策与企业社会责任三 个方面对美、德、日企业的管理模式进行比较。在美国公司的治理结构中，企业CEO在整个战略决策和企业使命中担当重要角色。在 美国大企业中，CEO主要平衡不同利益群体之间的关系，并实现股东利益最大化，从公司 治理结构中可以看到CEO的影响力。在日本和欧洲公司，CEO是没有这么大权力的。在评 判CEO业绩时，美国企业注重绩效，甚至是短期
2、绩效。如果在一段时间中CEO达到一定业 绩，可以得到很大的激励，如果达不到原有业绩目标，就可能受到批判。美国公司治理以 股权、期权作为激励手段，但德日企业则不同。德国公司治理结构的关键点是平衡大股东 和小股东的利益，这似乎与中国企业类似，所以在上市过程中，中国企业可以更多的从德 国公司借鉴经验。德国公司的治理结构中，资本市场的影响力比美国企业小得多，股权激励比较弱，这 就产生了跨文化管理的问题。我认为，德国公司的管理机制比较值得中国公司借鉴。德国 公司的监督机制是采取两层分立的，企业员工可以派人对企业管理层监督，这也对中国企业如何发展自己的公司治理很有借鉴意义。对于总裁如何能稳定、长期发展企业
3、，避免短 期股票期权波动的影响，中国企业也可以学习德国企业的经验。通过对美国公司和日本公司的治理结构对比可以发现，美国公司的董事会以外部董事 为主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而丰田公司几乎100%董事都是来自公司内部， 但历经多年发展之后，安然毁掉了，丰田仍然往前走，并且可能超过通用成为世界第一大 汽车厂商。日本企业比较重视利益群体的利益，这就决定了他们对既定战略执行到底。中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的，所以很难对公 司决策发挥实质性作用。日本企业存在的问题是公司之间相互持股，银行可能持有本国很 多大公司的股份，这样就会出现很多问题，日本在这方面的改革相
4、当无力。与德国企业和美国企业相比，日本公司的治理结构相对疲软，所以中国企业可以从日 本企业那里得到很多教训。但是在人力资源方面，日本企业注重经理长期业绩表现，并且 对人才尊重，这是值得中国企业借鉴的。在人力资源方面，美国强调CEO决策至高无上，一旦CEO被选拔后，董事会作用相对 减弱。CEO的理念、决策能力、领导视野是公司发展的主要决定因素，这很容易使公司在 发展中产生误差。不过，美国公司在人力资源管理方面强调专业化分工和绩效评估体系， 这种优胜劣汰的体系是值得学习的。与美国企业不同的是，日本企业内部采取粗犷的分工 体系，这种粗犷的分工可以调节人和人之间的关系，协调组织内部的管理，使企业比较灵
5、 活应付所遇到的问题，德国企业受制于政府、工会和各种监督力量。正是由于各个方面的因素在管理中的制 约作用，德国公司对人才非常重视。以西门子为例，从20世纪20年代至今，西门子公司 已经建立了完善的培训体系。西门子德国总部的员工可以从16岁开始接受培训，并一直在 公司工作到四五十岁。这些员工对整个德国企业的熟悉程度、忠诚程度、稳定性均高于其 他国家的公司。并且，德国的教育体系重视学以致用，重视把工程技能运用到实践中，使 得德国公司能制造出更加精密的产品。在政府就业政策和社会责任感方面，美国政府法律规定相当细腻，这是为什么美国企 业中很多人力资源总监毕业于美国法学院，也是美国企业中政府的影响力代替
6、了工会影响 力的原因。在二次世界大战末期，美国公司中有工会的比例为49%-50%，现在低于12%，这 说明政府在其中起了很大的作用。在美国，股东利益确实高于一切，尽管很多企业谈社会 责任感，如果股东利益走下坡路，董事会照样会把现有CEO替换下来。总之，在德国、日本和美国企业中，美国企业最强调绩效，在绩效指导下按照规则办 事。不过，美国公司采用的股票期权激励仍是管理争论中的焦点。虽然我个人不同意全员 期权，但是公司对重要管理者给以期权激励，使之感觉自己成为公司一部分，并将个人利 益和公司结合，这是管理的创新。不过，由于美国公司过分强调短期利益，放弃了长远目标，这就使美国企业的短期行 为可能产生长
7、期性的问题。我想起第五项修炼作者彼得圣吉说的一句话，“我们今 天所采取的措施可能是我们企业明天灭亡的原因”。这是很重要的启示。美国公司中，CEO权力过分集中。CEO是董事会的关键人物，再加上美国公司强调专 业化的团队，不同于德国和日本企业所强调的内部沟通，这就使美国公司更容易发生长期 性决策失误。在长期性战略方面，德国企业是绝对出色的，因为它的长期性战略不受制于 任何外界因素，特别是不受金融市场波动的影响。与此同时，德国企业的长期性战略并不 妨碍其应对变化的环境。西门子就像坦克，一边向长期性目标前进，一边应对不断变化的 环境。我认为，无论德国管理、美国管理还是日本管理，不存在放之四海而皆准的管
8、理体系， 也没有最佳的管理模式，只存在最适宜的管理模式。管理既是科学，又是艺术。管理体系 受到人文环境、行政制度、市场环境的制约。管理随着环境改变而发生变化。所以管理涉 及理念、文化、行业、组织员工的特征，这些对于我们学习欧洲管理，评判美国管理很有 好处。管理是在博弈中达到平衡的，今天的管理方案可能是明天问题所在，所以如果以系 统思维理念对待管理，看似简单的管理问题实际上非常复杂。现在我们已经意识到中国企业的特殊情况，包括经济、市场环境发展的多样性和不平 衡性、工业行业的生命周期特殊性等。在美国企业、日本企业、德国企业中，我们到底要 学习什么？我认为，首先，中国企业需要根据特定的人文环境，改革
9、激励机制，借鉴美国的绩效 管理和绩效文化；其次，中国上市公司应该学习德国企业严谨的品质，在财富论坛上，德 国宝马公司CEO谈到，宝马向不同地区市场提供同等质量的产品，通用汽车CEO则提倡为公司创造更多价值。中国企业需要向市场提供更优秀品质的产品，才能做成百年老店。再 者，中国企业应该学习日本企业的团队精神和培训机制。在学习欧美企业的同时，我也总结了中国企业的四大优势：发财致富的激情动力，赶 超先进的学习精神，应付变化的灵活行为，遍布全球的商业网络。我相信，中国人的热情 +灵活，加上美国人的激励+绩效，德国人的技术+质量，日本人的团队+培训，中国企 业的强盛势不可挡。向欧洲学习管理部分节选 杨壮北大国际MBA院长
