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1、项目前期管理工作文件标准1、市场调研报告2、项目建议书3、方案建议书4、可行性研究报告5、项目范围说明-产品范围说明（产品定位）6、项目全过程范围说明7、项目全过程工作解构及相关规定8、项目全过程管理制度及标准化文件9、项目建筑策划（设计任务书）10、施工总体组织计划11、营销策划方案12、物业管理计划13、项目后评估一、 市场调研报告负责部门：策划部 参加部门：代理公司 评审部门：专家组、副经理 审批部门：经理主要输入信息/部门：副经理 主要输出信息部门：专家、副经理、经理、档案、销售部目的/用途：了解商品的现实市场和潜在市场，对消费者购房的意见、动机等数据作系统收集、记录、整理和分析，有利
2、于制定正确的营销策略，发现新的机会并更好的实现项目目标。内容要求（基本）：宏观环境、地区市场、竞争状态、买家心理 调研目标、时间、人员、范围、方式、方法、内容、预测、结论、建议二、 项目建议书负责部门：策划部 参加部门：专家组、设计部、工程部 参与意见单位：设计公司、监理公司、造价公司、营销代理公司 评审部门：副经理 审批部门：经理主要输入信息/部门：市场调研报告、项目其他资料/副经理、策划部 主要输出信息部门：专家、设计部、副经理、经理、档案、策划部目的/用途：根据规划的要求结合各项资源、市场预测和分析，后做出的建设性材料，是确定项目建设的依据和具体设计的依据。内容要求（基本）：拟建项目的名
3、称、地点、性质、依据 项目的初步建设方案、规模、主要内容、功能分布。（方案比选） 建设的各项内容的大致进度周期 经济效益和社会效益 项目投资总额概算及主要资金安排情况预测三、 方案建议书负责部门：策划部、设计部、工程部参加部门：代理公司、营销部门评审部门：副经理、专家审批部门：经理主要输入信息：项目建议书、考察资料主要输出信息：经理、副经理、专家、设计部、工程部、策划部、档案目的/用途：作为编制可行性研究报告，定方案的依据内容：项目整体风格、内容；高层的形式；外立面风格、材料；主要建筑产品，形式；户型四、 可行性研究报告负责部门：策划部、工程部、设计部 参加部门：营销代理公司 评审部门：专家组
4、、副经理 审批部门：经理主要输入信息/部门：市场调研报告、项目建议书/副经理、策划部 主要输出信息部门：专家、设计部、副经理、经理、档案、策划部、工程部目的/用途：是对拟建项目技术上和经济上是否可行进行科学的分析和论证为项目决策提供科学依据，其目的是减少投资决策的失误，提高项目开发经济、社会和环境效益，可作为编制设计任务书、筹备资金、项目考核的依据。内容要求（基本）：封面：名称、为谁作、谁作、报告完成时间 摘要：言简意赅、言必达意、不超过1000字 目录： 正文：项目总说明、项目概况、投资环境分析、市场研究、项目地理环境和附近地区竞争性发展项目、规划方案及建设条件、建设方式与进度安排、投资估算
5、及资金安排、项目经济效益评价、风险分析、结论。 附表：如：投资估算表、销售策划表、资金来源运用表等等 附图：如：项目位置示意图、规划红线图、建筑设计平面图、项目附近竞争性项目分布图等等五、 项目范围说明-产品范围说明（产品定位）负责部门：策划部 参加部门：专家组、设计部、工程部 参与意见单位：设计公司、监理公司、造价公司、营销代理公司 评审部门：副经理 审批部门：经理主要输入信息/部门：市场调研报告、项目建议书、可行性研究报告/副经理、策划部 主要输出信息部门：专家、设计部、工程部、专家组、副经理、经理、档案、策划部目的/用途：（1）也可以叫产品概念设计，就是在市场定位、项目建议书、可行性研究
6、报告的基础上研究确定开发产品的空间功能、规划格局、风景园林、房屋套型、配套附属以及房屋功能塑求、新产品、新理念、新技术等，为后续工程施工图设计提供基础设计意见。 （2）在项目开始前将最终需要交付的产品描述清楚，包括物理特征、外观、功能、结构、区域、附属等，对其中具有可清晰界定的特征，最好能够以文字、图表等表示，或者用某种公认的行业标准来表示，从而使得项目参与者对最终的交付产品有一个清晰的概念。内容要求（基本）：（1）开发区域规划定位、开发区域环境定位、套型空间分析、房屋功能组合分析等。 （2）对产品结构进行分解，建立产品分解结构图，将产品的特征及其功能以文档、图表的形式固定下来。可以从两方面来
7、进行分解：按功能区间分解，将项目的总功能目标逐步分解成各个部分的局部功能目标，再作功能目录，详细地说明该功能的特征，如面积、技术的（建筑、结构、装备）、物理的（采光、通风）要求等；按专业要素进行分解，如建筑、结构、电气安装、给排水系统、弱电系统、通风暖通系统、交通系统、智能化系统等，有必要的话一些要素还可以进一步分解为子系统，如土建结构可分解为基础、楼地面、柱、墙体、屋面及初装等附：1、两种分解方式结合使用，以功能分解为主，专业要素分解为辅。2、例表参考：（1）功能说明表项目名称：建筑物名称：总功能要求能源供应要求商业设施要求电气要求住宅设施要求智能化设施要求景观设施要求通风暖通空调要求结构要
8、求消防要求面积、层高、层次保温隔热要求其他新技术、新产品要求（2）项目产品要素要求项目名称：日期：编号：页码：建筑物名称：要素号：要素说明：六、 项目全过程范围说明负责部门：工程部 参加部门：设计部 参与意见单位：设计公司、监理公司、造价公司 评审部门：专家组、副经理 审批部门：经理主要输入信息/部门：市场调研报告、项目建议书、可行性研究报告、产品范围说明/副经理、策划部 主要输出信息部门：专家、设计部、副经理、经理、档案、策划部、工程部目的/用途：是为了交付具体特征和功能的产品所必须做的工作（其中一部分工作由项目承包商来完成，但也需要项目发包方提供协助或参与，这些工作也是项目管理的对象）的总
9、和，它确定了项目工作对象系统（行为系统）的大致范围。其作用是：1、可提高项目费用、时间和资源估算的标准；2、提供项目进度衡量和控制的基准；3、有助于清楚地分配责任。 内容要求（基本）：项目目标、目标下的主要工作及责任分配（可依据不同的分类标准进行分类并结合）、项目可交付成果。七、 项目全过程工作解构及相关规定负责部门：全体部门 参与意见单位：设计公司、监理公司、造价公司、销售代理公司 评审部门：专家组、副经理 审批部门：经理主要输入信息/部门：市场调研报告、项目建议书、可行性研究报告、产品范围说明、项目全过程范围说明/经理、工程部、策划部、设计部 主要输出信息部门：专家、设计部、副经理、经理、
10、档案、策划部、工程部、销售部目的/用途：基于项目全过程范围说明确定了项目工作对象系统（行为系统）的详细范围，按照项目目标、用户及其他相关者要求确定应完成的工程活动，并详细定义、计划这些活动；在项目过程中，取保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作，完成规定要做的全部工作，即不多余又不遗漏；是确保项目的各项活动满足项目全过程范围所描述的要求。内容要求（基本）：是确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准，所以要做好对组织管理、成本管理、进度管理、质量管理、采购管理等方面的管理；要分清项目责任，以便对项目任务的承担者进行考核和评价。 本部分文件是按照项目关于目标文件和工程设计文件编制
11、的、直接用来指导某项具体工作的，包括项目的招标、施工方案、各种实施计划、技术措施、项目管理规则等具体工作；以上文件可以按责任主体来进行分类，而具体指导带有操作性的某个项目单元的描述文件则采用如工作包说明等形式（工作包说明：是最低层次的项目单元，是计划和控制的最小单元（特别是在成本方面），是项目目标管理的具体体现。 工作解构的方法：分为两种分解方法：1、 按项目的主要阶段流程分解。项目全过程有不同的业务流程，对这些业务流程采用过程化的方法进行分解，可以得到项目的各项实施活动，如：设计和计划、招标投标、实施准备（现场准备、技术准备、采购订货等）、施工（土建、安装、装饰、总平）、销售、交付物管、交房
12、验收等。2、 按专业工作内容分解，如：对基础工程的施工可以分解为打桩、挖土、垫层、钢筋、支模、混凝土、回填等工程工作。分解的要素要求：1、 分解中的元素必须是：可管理的、指定职责和职权的、与其他元素相独立、综合起来成一个整体、从进度上讲是可测量的。2、 分解包括：项目单元（用树状结构及项目结构分析表来表达）、项目单元的定义（从实际出发对其各个方面（工程量、质量、工序、前导活动、持续时间、成本、风险及注意事项等）做详细说明，最低层次为工作包，应采用工作包说明表来定义其各个方面。例： 工作包说明表项目名：子项目名：工作包编码：日期：版次：工作包名称：结果：前提条件：工程活动（或事件）：负责人：费用
13、：计划：实际：其他参与者：工期：计划：实际：风险及注意事项：3、 项目单元之间的逻辑关系：确定项目单元之间在项目实施程序上或组织上的安排，严格区分各负责人的责任界限，减少工程项目上的遗漏及重复。4、 研究确定统一的编码规则，以便保持各项目单元前后之间的联系，便于计算机数据和信息的处理。分解要求：1、 应按项目的实施过程进行分解，兼顾项目工程技术系统的完整性。2、 分解的活动之间不交叉、不重叠，有其整体性和独立性，与其他活动界面清楚。3、 能方便地将对分解结果描述转化为承担其任务的项目组织所必须具备的核心能力描述。4、 开始分解时应尽可能详细，以弄清项目实施过程中的关键和难点，以及相应的核心能力
14、；然后从易于管理、易于分包（方便地将其中一个或数个活动进行分包和签订合同）、有利于完成项目目标的角度出发，进行适度整合，提出便于项目组织承担的分解结果。5、 分解时兼顾信息管理的要求。组织结构分解和全过程工作相结合：组织结构分解是对实施、管理项目的组织采用结构分解方法得到的层次性组织结构；其目的是明晰组织中每个参与者的岗位责任以及他们之间的相互关系（领导-被领导关系，这要责任承担者-协助者关系等），从而保证项目实施过程中每一项工作都有承担者、责任者，避免出现工作、责任盲区，确保项目目标实现。组织结构分解必须和全过程工作结合在一起进行，其是全面覆盖的，项目组织中的个人、外包工作的承包商、中间服务的咨询公司都可以在其中找到自己的工作范围以及应该承担的责任，并明确每个个体在项目全过程中的位置以及相互之间的关系；同时也便于项目管理部门在项目过程中的检查、监督、核算和考核。例：项目工作树状结构分解图组织结构分解-项目结构分解 责任分配结合矩阵图实施过程中的控制的注意
