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3、期更新人版本备注2021-8-15神州数码工程组V1.02021-9-27神州数码工程组V3.0(b) 文档审核记录日期审核人职务备注(c) 文档去向记录拷贝份数接受人职务备注摘要说明本次信息化咨询规划工程报告共八卷，包括：第一卷:?企业战略梳理报告?第二卷:?集团管控、业务诊断与IT需求报告?第三卷:?IT现状诊断报告?第四卷:?IT战略和蓝图设计规划报告?第五卷:?应用系统规划报告?第六卷:?IT根底设施规划报告?第七卷:?IT治理规划报告?第八卷:?IT建设方案与投资估算报告?本文是西子联合控股集团信息化规划咨询工程的?IT治理规划报告?交付物，是总八卷的第七卷。本成果由西子联合控股集团
4、和神州数码参谋组成的信息化规划咨询工程组共同完成。本建议方案报告的根底：根据西子联合控股集团中高层调研、企业资料收集，结合行业开展趋势和行业实践理解综合设计而成。本报告的主要目标：规划信息化建设、实施和维护的IT组织建设、IT治理保障。本报告主要内容： 1. 集团IT治理评估分析：描述了IT现有组织架构评估和整体信息化组织。2. 集团信息化组织设计以及IT大纲：阐述了集团IT组织管理形式和集团IT管理大纲。3. 集团信息中心架构、功能和绩效设计：设计了信息中心组织架构方案、信息中心组织架构功能、职责和信息中心考核及指标。4. 集团信息中心IT运营管理：明晰了IT需求管理、IT工程管理体系、IT
5、效劳管理、外包管理。目 录第1章 IT治理规划1.1 西子联合IT治理评估分析1.1.1 IT组织架构现状评估IT组织架构现状评估：整体架构根本形成，制度和流程正在完善1.1.2 业务需求及IT工程管理业务需求及IT工程管理：还未建立统一的需求受理机制，需要进一步完善和加强IT工程管理的制度、流程和方法1.1.3 IT效劳管理评估IT效劳管理评估：根本成型的效劳流程、规章制度和采购标准，需要进一步清晰和细化1.2 西子联合信息化组织设计以及IT大纲针对西子联合信息化组织的现状，下面特别设计西子联合信息化组织的架构和大纲。1.2.1 西子联合IT组织管理形式1. 集团信息化决策机构：集团总部设置
6、“信息化领导委员会，建议由总经理主管，IT主管总监主持，决策层相关专业或业务负责人参加，对集团的重大IT战略举措进行审核决策，负责企业信息化领导和推进，以虚拟团队方式工作。2. 信息化执行机构：定义“信息中心，负责IT规划与管理、IT体系管理、IT外包管理、IT实施、监理、维护。是IT管理具体执行机构和信息化领导委员会的决策支持部门。3. 横向业务协同：设置“信息化推进小组，由信息中心牵头，由总部各职能部门财务部、行政、人力负责人和下属子公司核心业务负责人组成。对各职能进行协同、集成、整合，并与子公司业务匹配。4. 纵向业务协同：总部职能部门负责人和各子公司业务部门负责人对西子联合整体信息化建
7、设与推进负有管理职责，总部职能部门负责人和各子公司业务部门负责人与信息中心为对口关系，具体负责本子公司业务部门/总部职能部门信息化推进和标准落实，负责子公司信息化需求在业务层面的分析评估和整合并与信息中心接口。5. 岗位设置：在集团总部信息中心设置IT规划、应用管理、软件研发和运营维护岗位。6. 外包效劳：IT系统运营管理和IT工程咨询实施效劳，可以以外包方式交IT外包效劳商具体承当，信息中心进行外包效劳管理和工程实施监理，并统一与效劳商进行效劳费用支付结算。1.2.2 西子联合IT组织形式1. 集团信息化领导委员会组成：IT总监及决策层成员职责：审议决策西子联合集团及下属子集团、子公司IT规
8、划、重要工程投资决策、工程评审工作方式：规划评审、重点工程立项、结项汇报与质询会2. 信息中心常设执行机构职责：IT规划与管理、IT体系管理、IT外包管理和IT实施、监理、维护3. 信息化推进组组成：集团职能部门负责人、子公司负责人、子公司IT负责人职责：1) 负责企业信息化工作接口2) 审核子公司信息化需求3) 审核部门信息化需求，参与整合评估部门间需求4) 组织落实集团信息化领导委员会决议5) 组织落实子公司、部门IT管理标准执行4. 业务参谋组/业务关键用户组组成：IT核心应用系统关键用户业务参谋组职责：1) 专家们的意见作为对信息化领导委员会、信息中心的决策参谋2) 为信息系统规划、建
9、设出谋划策；3) 针对各业务专题，对信息化开展，提供专业技术/业务方案评估和审核意见；4) 在信息系统出现紧急故障时，提供解决方案和建议，必要时，直接参与问题的解决；5. IT关键用户组：系统管理员、应用管理员1.2.3 西子联合IT管理大纲1. IT管理制度IT制度标准：?IT管理大纲?是整个西子联合集团IT管理的根本法那么，由信息中心制定、修改，经信息化领导委员会批准，信息中心负责解释。其它各项IT规章制度、标准由信息中心推动制定并由信息化领导委员会批准。权利与义务：用户有权依据本岗位需要使用公司的IT系统，得到相应的IT应用与效劳。同时，员工应在上岗前具备岗位要求的IT根本操作能力与应用
10、能力，对于新增的技术和应用，员工应在规定时间内主动自学或参加培训并在工作中主动应用，以到达岗位要求，并有效提高工作效率降低本钱。员工应遵守各种IT规章制度，对于违反并造成损失者，总部将根据相关规定通报处分。2. 信息化工作体系协同推进信息化的工作体系是一个共同合作，协同推进的过程。根据西子集团四种不同的信息化应用，信息化领导委员会、信息中心、信息化推进小组、集团总部各职能部门及子公司业务部门、子集团IT部门、子公司IT等参与其中，共同推进信息化工作进程。1) 全局应用全局应用包括：企业门户、协同办公平台、决策支持系统、根底网络、视频会议等。集团各成员企业共享，需要协同工作，这些应用一旦发生故障
11、，将会影响整个集团范围内的正常工作和通信，所以对其平安性、可靠性要求最高。这类应用必须由集团总部信息部门集中规划、建设和维护，各成员企业不能另行建设，必须遵循全局应用的使用要求和管理制度。2) 集团垂直应用垂直应用包括：集团财务管理资金、预算、集团人力管理、供给链协同。垂直应用就是满足矩阵式管理中垂直管理业务线管控和管理协同的应用。这类应用一旦发生故障，集团企业某一方面的数据就集中不起来，影响某一块业务的正常管理，所以对其平安性、可靠性要求也比拟高。这类应用由集团总部相关业务归口管理部门牵头，总部信息中心配合进行规划、建设和维护，下属企业的相应业务部门和信息中心自然也要参与和配合。各个成员企业
12、要做到几点： 按照总部垂直业务部门管理要求使用和汇报某些信息； 可以根据企业自身的管理需要，在垂直管理应用的根底上扩展某些应用； 保持企业自身局部应用系统和垂直管理系统的数据一致性最好有数据自动传输接口3) 板块局部应用局部应用包括：各业务板块的业务管理系统，如工业的生产系统，地产的营销系统等各业务需求个性，因而要求建设者具备专业知识，供给商属于专业领域应用软件的提供商。集团总部既没有精力，也没有能力来管理这些工程。一般说来，总部信息中心对这些信息系统的管控应该做到： 审批和监督其规划、建设过程，重点监察专项资金的应用状况； 要求专业业务系统根据管理需要提供对外数据接口，以便集团总部采集相关数
13、据； 要求成员企业提供业内专业人士对其系统可行性的评价和应用效果鉴定等； 如果此类应用要使用公共信息资源如网络、存储设备等，那么需要监控其对公共资源的消耗状况和平安性的影响4) 根底标准标准：产品、客户、供给商、物料编码、人员、公司等数据统一通用性应用软件操作系统、数据库、办公软件，电脑、打印机等总部信息部门对这些应用的管控应该可以做到以下几点： 集团信息中心统一品牌、版本或供给商，以方便集团内部电子文档的相互传递和阅读； 由成员企业申报采购方案，集团信息中心根据方案统一组织采购，以发挥集团采购优势，降低采购本钱； 统一版本升级3. IT规划及需求管理1) 年度IT规划管理：作为西子联合业务规
14、划的支持协同进行IT规划；总部各部门、子公司业务部门的年度业务策略充分完整地反映到年度IT规划工程需求中，业务部门间业务需求充分整合。2) 规划组织：由信息化领导委员会、信息中心共同组成集团IT年度规划小组。信息中心牵头组织推动，集团总部职能部门/子公司直接参与规划制定、质询评审，IT咨询效劳商提供咨询效劳支持，信息化领导委员会审核决策。3) 规划制定：业务需求采集整理、评估分析、整合、IT系统解决方案、IT工程规划方案4) 质询评审：由规划小组组织召集IT规划质询评审会，信息化领导委员会成员、信息化工作小组成员、规划小组成员、各业务信息化虚线制工作责任人参加。质询审批边界条件，企业IT建设与投入重点方向，总体IT投资与费用预算。5) 审批决策：信息化领导委员会审批决策。6) 规划执行：年度IT投资与工程实行以IT规划与投资预算控制执行。由信息中心负责执行控制。年度IT规划内工程及对应的IT
