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1、word人力资源管理案例与答案汇编案例1：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。其中有1人已结婚生子，个性向，专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进展需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进展再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。业务部门觉得B比拟适宜，因为B沟通能力好。这种情况，你
2、应该怎么做？案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门确实认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进展分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。案例2：校园招聘，学生
3、违约怎么办？某高新技术企业到电子科技大学和邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。否如此对公司来说，是本钱的浪费，并将追究违约责任。后来签订三方协议后，有学生被录取为研究生，要求解约。公司是否要和学生解除协议，并追究违约金。知识点：校园招聘违约处理校园招聘是招聘的一种重要渠道，对于公司人才引进和培养，以与人才梯队建设都有很大的作用。违约协议，是保证校园招聘成功率的一种方式，不是最终目的。案例解析：本案例中，公司通过招聘补充人员的做法是可行的，对于违约风
4、险处理建议如下。公司在校园招聘的过程中，主要是建立公司的影响力，并录用潜在的意向学生。在此过程中，有的学生可能签约后，因为有更好的选择，想解约。从校园招聘的管理而言，尽量保证招聘的录用率，降低违约率。所以，一方面在意向确认前，做好沟通，另一方面强调违约责任。但是，对于考研成功的情况，建议不予追究相关责任，争取成为以后合作的对象。对于违约人员考虑先协商处理，确实无意向也不可强求。案例3： 试用期管理中的劳动合同变更风险2012年10月份，先生应聘某高科技公司人力资源总监，公司周总裁让其担任人力资源经理，并承诺转正后让其担任公司的人力资源总监。公司于先生签订了3年的劳动合同，试用期为3个月。试用期
5、的过程，大家讨论认为先生未能达到经理岗位的要求，建议延长试用期。经双方协商后，先生承受了公司的安排。公司开始私下安排招聘，准备聘请先生作为人力资源总监。后来，先生还是未能转正。本案例中，有哪些可能存在的劳动用工风险，请列举并说明解决方法。知识点：劳动合同管理劳动合同管理，包括劳动合同的签订，续签，解除，终止等。在劳动合同出现变更容，应双方达成一致，并留下相关证据，防止劳资纠纷的产生和风险。变更的容包括，工作岗位，工作地点，工作薪资，工作地点，工作时间，考核等容，应从管理制度和合同管理两个方面进展保证，合理躲避风险。案例解析：本案例中，1，先生的劳动合同中工作岗位，工作职责要明确， 不能够是总监
6、，而担任经理。2、应确定先生的工作目标和考核标准。如果是经理岗位，也不能够用总监的职责要求先生。3、延长试用期，应该有通知说明，签订相关的协议，备档。4、先生办理离职手续，应做好离职沟通，并在约定时间办理劳动合同的解除。5、先生的工作职责和试用期目标应该明确下来。案例4：劳务派遣的劳动合同关系管理某软件开发公司因业务开展需要，需要招聘10名软件工程师。因项目时间赶，所以通过和外包公司合作，在2周，保证了10名软件工程师的到位。10名工程师在本项目中，承当了不同的工作任务。其中，架构师2人，JAVA工程司3人，项目经理2人，安卓工程师3人。在近1年的工作中，1名架构师，1名项目经理表现极其优秀，
7、用人部门经与2人沟通协商达成一致，建议转为正式员工。人力资源部应该怎么做？知识点：劳务派遣劳务派遣是一种新的用工形式，也是企业紧急招聘或者非核心岗位补充的重要途径之一。劳务派遣人员与派遣公司签订劳动合同，劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利的发放。案例解析：本案例关键是要理清三方之间的关系。首先，派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的。因此，首先派遣人员需要与派遣公司解除劳动合同。在此前提上，人力资源部要按照公司人员录职管理的要求，要求劳务派遣人员提供学历证明，离职证明，体检证明，社保，公积金卡等，经检查合格后，办理入职手续，签订公司与员工的劳动合同。另外，从系统性的角度考虑，建议公司制定相应的考
8、核标准，这样可保证派遣人员转为正式人员的规性。案例5：员工提前一个月申请离职，公司不放怎么办？公司员工小A因个人开展填写离职申请表要求办理离职手续，主管经理认为小A是部门的核心员工，现在部门是一个萝卜一个坑，人手紧。希望其慎重考虑， 能够留下来。并承诺小A，适宜的时间将给小A加工资。一个月过去了，工资没有上调。小A再次提出离职。经理以公司已经开始讨论他的需求继续拖延，小A提出自上次提出离职日算，截止1个月后将正式办理离职手续，希望公司找到适宜的人，安排工作交接。小A的做确吗，是否要给公司经济赔偿？知识点：离职管理离职管理，是从员工正式提出离职申请到解除劳动合同关系，办理离职交接手续完毕为止的整
9、个过程。从员工的角度而言，正式员工应提前一个月申请，获批准后，按公司的离职管理的方法进展离职交接。从公司的角度而言，要做好人员的招聘和交接工作，确保人员到位以与工作和文件的交接。另外，如果是核心骨干员工应考虑先沟通慰留，了解员工的真实意图和想法。如员工确实无意向应该尽快安排交接手续，确保工作有人做，不出现空档。案例解析：本案例中，小A的做法是正确的，不用给公司经济赔偿。提前1个月提出正式申请，并填写提交了离职申请表，1个月的时间期限，公司既没有合理的留人措施，也没有一个合理的说法，这样的处理是不适宜的。人力资源部应该尽快启动招聘措施，用人部门应该评估招聘进度，安排工作交接事宜。如果确实没有招到
10、人，可以安排现有人员先完成交接手续。公司可以和小A协商，适当延长交接时间，确保工作的交接。案例6：“救火式招聘，渠道怎么选择？某高新技术企业A，售前技术部门提出招聘需求，人力资源部接到需求后开始招聘。人力资源部初试后陆续安排了一些人员到售前技术部门的经理那边，但经理面试后总是说不适宜。经沟通后，经理说，面试人员的能力不能够胜任目标岗位的要求。一个月过去了，由于一直无法找到适宜人选，人力资源部经理压力很大，两个部门的关系也很紧。你是经理，你会怎么做？知识点：招聘渠道，是指招聘选择通道，常规招聘渠道包括，网络招聘，现场招聘，猎头，部竞聘，部推荐等。现在随着互联网技术的开展，新兴渠道包括：社交媒体，
11、微信，微博，BBS，专业论坛等。招聘渠道的选择没有定论，关键是针对招聘岗位定向型的收集有效的简历供面试。做好平时人才库的储藏和积累，是招聘最重要的保障措施。案例解析：1、经理应该与经理沟通，明确招聘部门对岗位职责和任职资格要求，另外了解经理对候选人员的一些经验、能力方面的要求。2、经理可以和售前部门沟通了解行业的相关公司、岗位情况，采取“定点式目标“招聘。在目标行业，目标公司的同职岗位进展定向招聘。3、充分挖掘部资源，请公司的员工推荐，并给予一定的推荐奖励费用。4、考虑公司相关岗位转岗的部推荐和调动。和相关部门沟通，探讨部调动的可能性，通过部推荐，调动，竞聘等方式进展“应急式招聘。紧急救火式招
12、聘，关键是平时做好招聘的积累工作，对行业，目标公司，目标岗位，甚至目标人选有人才库的积累和储藏。另外，我们在招聘时应优先考虑部招聘，包括：部培养，竞聘，轮岗等方式。案例7：某高新技术企业公司，老板周先生认为，公司开展到了一定阶段，人员规模扩大，规章制度也相对完善。公司不能够一味的做硬性管理，而无视了公司的软管理。另外，公司的执行力和产品创新都不够理想。所以，他希望通过企业文化来提高管理效率。小王是新入职的企业文化主管。你是小王，你会怎么做？【案例答案】本案例中，公司明确了企业文化建设的目的，加强软性管理。结合公司目前的执行力和创新不够的情况，可以组织对公司的理念系统，核心价值观梳理。公司的愿景
13、、宗旨，产品理念，人才理念，社会定位。公司提倡哪些行为，禁止哪些做法。哪些做得好的，可以提炼；哪些做得不好的，需要引导。同时，注意收集相关的典型案例，包括：典型的人，典型的事。挖掘身边的典型人的先进事迹，充分强化“榜样的力量是无穷的。由于公司执行力和产品创新都不够理想，可以针对性的组织执行力产品管理的专题讨论和学习，结合公司的实际现状进展完善。 案例8：管理人员能力不足，培训需求调查怎么做？某高新技术企业周老板组织高层管理人员会议，高管人员一致认为：目前，公司的中层因为是老员工，专业技术过硬，由于学历低，综合素质差，都很难承接公司的工作目标分解，执行力普遍较差。但是，作为一家在业有影响力的公司
14、，不可能把中层干部全部换掉。大家讨论，目前最好通过培训提高中层管理人员的管理水平。人力资源部小，要做培训的需求收集，怎么做？【案例答案】培训需求的调查，应该结合需求提出方和培训方，从公司开展，岗位职责，个人需求三个方面进展收集。本案例中，公司的中层管理人员主要是老员工，专业技术过硬，管理能力不足。因为本次培训需求的输出方为公司高管，应和公司高管沟通，了解管理人员的不足，并针对性的转化为具体的培训需求课题；另外，作为培训对象而言，也应该做一下摸底调查，了解一下问题的成因，明确培训的实际需求。通过双方向的调研，收集培训需求。本案例中，涉与到中层经理人角色意识和有效执行的类课程是培训课题重点。另外，
15、公司应考虑中层经理能力的评估，设计专业和管理不同的开展通道。案例9：绩效考核目标设定，需要沟通吗？某公司中层人员的考核目标直接由分管副总制定，以季度为周期进展考核。客服经理本季度经常要出差，多数工作均出色的完成，还有局部重点工作未能按时完成。季度绩效考核结果，人力资源部参考直属上级的要求，考核等级为C既绩效工资要扣减。经理认为本季度自己非常辛苦，工作表现相当出色，季度绩效不应该评C。你是人力资源部绩效考核主管，你认为本考核的过程有什么问题，如何改良？【案例答案】本案例中，在季度考核目标设定时，完全由分管副总确定，没有和经理沟通，导致经理对考核目标不清楚。同时，最终的考核结果，也没有和经理沟通，
16、并最终引起经理对考核结果不认可。所以整个过程，对于绩效的沟通时很缺乏的。在绩效目标设定的时候，考核者应该和被考核者就考核的重点，目标达成一致。同时，在绩效考核过程中，考核者应做好被考核者的绩效辅导。最后，对考核的结果进展沟通。这样就可防止大家的认识不一致案例10：360考核评估，怎么做更有效？某公司为跨国广告公司M，它的核心价值观是“尊重每一个员工。公司每年会进展1次绩效评估，采取的方式是360考核。考核由人力资源部组织，考核的主要容包括：工作技能，工作配合，沟通能力，开展潜力，工作指导等。员工的考核由员工的上级，同事和下级进展评价。考评前，人力资源部会组织对大家培训。考评时，考核人填写相关表格。最后，人力资源部汇总考核评分。如果你是人力资源部绩效考核主管，怎么设计考核方案？案例12：加班工资的核算？某工厂有普工80人，普工的工资由根
