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1、管理学理论与实务教案教师姓名所在教研室工商管理审批课程名称计划学时已完成学时授课时间授课班级本次课章节及内容第六章职权配置教学目标：1.掌握职权的内涵和基本类型。2.了解集权与分权的衡量方法。3.了解影响组织集权和分权程度因素。4.掌握授权的原则和过程。教学重点：（1）集权与分权的衡量方法（2）授权的原则和过程教学难点：集权分权的原因、影响因素教学过程设计（内容、时间、环节、方法、手段安排）：1. 第一节职权与职权类型2. 第二节集权与分权3. 第三节授权4. 课堂实践授课方法：理论讲授与课堂讨论相结合，多媒体辅助教学。管理学理论与实务教案正文教学内容教学安排第六章职权配置一、职权的内涵职权是
2、指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权是组织赋予职位的，由在职人行使，并不会由于在职人发生变化而影响职权的效力，也就是说，职权与组织内的一定职位有关，而与担任该职位的管理者的个人特性无关。二、职权的类型组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权和职能职权。1.直线职权直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权，包括做出决策、发布命令等，也就是通常所说的指挥权。2.参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。3.职能职权职能职权是一种权益职权，是由直线主管向自己所辖属范围内的参谋人员或范围外的个人或职能部门授权，允许他们按
3、照一疋的制度在一疋的职能范围内行使的某种职权。第二节集权与分权一、集权与分权的含义集权和分权是组织设计中两种相反的权力分配方式。集权，是指决策指挥权集中在组织层级系统中最高层次或接近最高层次的高层管理人员手中。下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事。分权，是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。二、衡量集权与分权程度的方法关于如何判断一个组织的集权和分权程度问题，可以参考戴尔（R.Dell）提出的判断一个组织分权程度的标准：1. 较
4、低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度就越大。2. 较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度就越大。3. 较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度就越大。4. 较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程度就越大。三、影响集权和分权程度的因素组织层级设计中影响分权的因素有：1. 组织规模的大小2. 政策的统一性3. 下属的数量和素质4. 组织的可控性5. 组织高层管理者的个性特6. 组织的历史和文化7. 外界环境的影响四、过分集权的弊端这主要表现在以下四个方面：1.降低决策的质量2降低决策的速度3. 降低低组织的适应能力4. 降低组织成员的工作热情第三节授权一、授权的概念和目的1. 授权
5、的概念授权是指上级委授给下属一疋的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥权、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务的责任。2. 授权的目的组织的职权是帮助管理者实现组织目标的手段，授权的目的是让被授权者拥有足够的职权能够顺利地完成所托付的任务。3.授权的必要性（1）管理宽度的限制。每个管理者由于时间、精力的限制，能够有效管理的下属人数是有限的，一旦超越了合理限度，就需要对下属进行授权，以使他们在各自的职责范围内进行决策。（2）经济、效率的制约。为了小事而误了大事被认为是不经济的，同样，事无巨细从头做起被认为是无效率的。上层管理者对下级合理授权后，才
6、能从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。（3）知识的限制。有些专门的知识，管理人员无法全面通透掌握，需要通过专门人士去管理，因此需要对专门人士即相关的参谋和职能部门或个人进行授权。（4）培养管理人才的原因。为了使人才得到锻炼，增加其管理才能和工作责任心，应对其在合理范围内进行授权，使他们在实践中得到锻炼和提高。二、有效授权的原则和要素1. 有效授权的原则有效授权必须掌握以下原则：（1）重要性原则（2）适度原则（3）权责一致原则（4）级差授权原则2. 有效授权的要素要想使授权具有充分而理想的效果，除了注意上述基本原则外，组织还必须提供相应的要素条件，其内容包括：（1）共享的信息（2）知识与技能
7、（3）权力（4）对绩效的奖励三、授权的过程授权的过程大致可以分为以下几个基本阶段。第一阶段是授权诊断阶段第二阶段是授权实施阶段第三阶段是授权反馈阶段本章小结1. 职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从，它是组织赋予职位的，由在职人行使，并不会由于在职人发生变化而影响职权的效力。2. 组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权和职能职权。3. 集权是指决策指挥权集中在组织层级系统中最高层次或接近最高层次的高层管理人员手中。下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事。4. 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将一部分决策指
8、挥权分配给下级组织机构和部门负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。5. 衡量集权与分权程度可以从较低层次管理层次的管理者做出的决策的数量、决策的重要性、决策的影响面、决策审核的多少四个方面来分析。6. 影响组织集权和分权程度的因素主要有：组织规模的大小；政策的统一性；组织高层管理者的个性特征；下属的数量和素质；组织的可控性；组织的历史和文化；组织的外界环境等。7. 组织过分集权，会带来决策质量和速度下降，降低组织的适应能力和组织成员的工作热情。8. 授权是指上级委授给下属一疋的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。9. 有效
9、授权应注意以下原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。10. 授权的过程可以分为三个阶段：授权诊断阶段、授权实施阶段和授权反馈阶段。思考题1什么是职权，组织职权有哪些基本类型？2参谋职权和职能职权有哪些不同？3衡量组织集权和分权程度的方法是什么？4.过分集权有哪些弊端？5简述授权的原则和过程。为充分体现企业人才管理理念，激活人才资源，推动组织发展，保证企业管理科学化、正规化运作，通过绩效面谈促进上下级沟通和各部门间相互协作，同时为员工工作改进和工作重点指明方向，特制定本细则。第2条适用范围企业所有员工的绩效反馈与面谈工作。第3条各部门的管理职责1人力资源部门负责企业绩效面谈的组
10、织实施与培训指导工作。2被考核人的上级主管在人力资源部门的协助、监督下，与被考核人进行绩效面谈。第4条绩效面谈的原则1直接、具体的原则。面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性的评价。2互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，上级主管应当鼓励员工多说话，让其充分表达自己的观点。3基于工作的原则。绩效面谈主要涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，其内容应该为：员工是怎么做的？米取了哪些行动和措施？效果如何？而不应该讨论员工的个人性格。4分析原因原则。绩效面谈需要指出员工的不足之处，但不需要批评。面谈应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。5互相信任原则。绩
11、效面谈是上级主管与员工进行双向沟通的过程，双方若要达成理解、共识，就必须建立互相信任的关系。第二章绩效面谈的内容划分与组织实施第5条绩效面谈内容绩效面谈包括绩效计划面谈、绩效指导面谈和绩效反馈面谈，在不同的面谈类别中，面谈的内容也是不同的。第6条面谈人绩效面谈准备1上级主管应提前确定面谈的时间和地点，并告知员工。2上级主管应提前准备好面谈资料，如员工评级表、员工的日常表现记录、岗位说明书、薪酬变化情况等资料，并告知员工准备相关的面谈资料。3上级主管应事先了解员工的个性特点，以及自己管理或沟通方面的能力限制。4上级主管应详细阅读员工的绩效自评表，了解员工需要讨论和指导的行为事宜。5上级主管应事先
12、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么，后谈什么？各阶段的时间如何分配？第7条被考核人绩效面谈准备1员工要客观地做好自我评价，这样便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及员工个人发展目标的切实制定。2面谈时员工应提前准备好个人发展计划，利于上级主管有针对性地进行下期的工作安排。3员工应提前准备好向上级主管提出的问题，这一过程是员工改变上级主管对自己评价和下期计划的关键时(1)配电房检查表刻。4员工应提前安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。第8条绩效面谈的实施1面谈人应营造一种和谐的面谈气氛。2面谈人应说明面谈的目的、步骤和所用时间。3. 面谈人根
13、据预先设定的绩效指标谈论员工的工作完成情况，并分析其完成与否的原因。4. 双方讨论员工的行为表现与企业价值观相符的情况，以及员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。5. 双方为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标，并讨论员工需要的资源和帮助。6. 双方经协商达成一致意见后签字确认。第9条确定绩效面谈结果1. 上级主管设定员工下阶段工作改进计划及时间表。2. 依企业管理制度，上级主管对员工晋升、调薪或调职提出合理建议。第10条绩效面谈的工作技巧和注意事项避励面谈阶段注意事项面谈前的准备阶段需预先安排合适的时间、场所，给员工一熟悉并充分准备材料，做到心中有数，冷场暖场阶段创造轻松、融洽的气氛，让员
14、工心情放松设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先员工自评阶段认真倾听员工的解释，撇开偏见，控制情不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓面谈人员评价阶段对业绩进行评价，指出成绩和不足对能力进行评价，指出优势和劣势(2)配电柜、控制柜保养记录表安装位置月月月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月3号变压器4号变压器3号低压屏4号低压屏3号补偿屏4号补偿屏执行人(3)干式变压器保养记录表设备编号责任人审核人柜名保养人安装位置保养项目记录清扫紧固主回路电器控制电器母排导线绝缘标识接地柜体与外观计量仪器仪表隐患排除功能检定保养时更换兀件的名称、规格：检定结论(保养后带负荷24小时状况)：照明消防设施灭鼠药物地面、墙面清扫备注：设备编号供电范围责任人保养人
