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1、摘要：21世纪是经济全球化的世纪，跨国经营是每个企业发展的重要途径之一;文化差异 对跨国经营的影响是不可低估的，所以跨国公司应该有针对性地实施人力资源管理，克服跨 文化的障碍，最终促进跨国公司长远发展。关键词：跨文化；人力资源管理；文化差异。一、冃言。经济全球化出现在20世纪80年代中期，20世纪90年代得到公认，然而到目前为 止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结 果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展；它是当代世界经济的一个重要特征，也是全 球经济未来发展的方向。跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、 贸易
2、和投资等各个方面的发展和深化；然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其 重要原因，文化差异是其主要因素。电子世界杂志曾在20世纪90年代初全球范围内 以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价 格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何 克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文 化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何 做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务；因此跨文化管理和人力资源管 理具有一定的关联性。不论跨国公司面临
3、文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人 力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等 进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业 目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜；这些既是跨文化管理的出发点和 落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管 理成为跨国公司所要面对的一个难题。二、跨文化与人力资源管理的含义。要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。1. 跨文化的内涵。跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展
4、，并随着经济 全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化(cross - culture)设 定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞 的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层 面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨 文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始， 众多学者都从不同的视野开展了研究；从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至 组织管理活动都产生着不可低估的影响。2. 人力资源管理的内涵。在1954年出版的
5、管理的实践这部经典著作中，管理学大师彼得德鲁克(Peter Drucker)首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义:人力资源完整的人是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理(Human Resource Management, HRM)是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去 实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和 利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人 力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最 终达成企业目标。跨国公司所
6、从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景 下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。三、跨文化对人力资源管理的影响。跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。1. 对人力资源战略和规划的影响。人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企 业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足 这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、 人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响 着这些内容，所以
7、我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。2. 对企业组织结构的影响。霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体 主义一集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线一职能制、事业部制和矩阵制等组 织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里，等级比较明显，人们比较倾向于适应层级 比较陡峭的组织结构如直线制；相反在权力距离小的文化里，注重平等，人们更喜欢职能制 等比较扁平的组织结构。3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选 拔录用、面试等
8、内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义 和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体，这个 群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资 历，跳槽过于频繁者可能不被选中；然而在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里 马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者 可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。4. 对企业员工培训和职业发展的影响。这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果 评估、职业生涯发展等内
9、容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与 女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背 景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣； 员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和收入提高；企业根据企业长远目标对员 工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度， 降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因 人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重 视周围的和谐人际关系；企业希望通过培训员工产
10、生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里， 挖掘他们的潜能，实现企业的目标。5. 对企业员工激励的影响。这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企 业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导 向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注 重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、 物质激励为辅的方法；注重采取年资、晋升等作为激励内容；着重升迁、加薪和地位等激励 方式，强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里， 员工激励
11、往往以个人的成绩和工作能力为参照物；马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成 就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现，所以这类企业采取的激励方式应以个人 的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新，要敢于冒险和承担 责任；注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险 等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短 期导向”几个维度了解。在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩 效
12、考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配；考核员工的方式比较笼 统和传统，以上级对下级考评为主；考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增 加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文 化里，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核，所在的群体绩效不佳可能也不 会影响到个人的绩效成绩；参加考评者不一定就是其上级，可能包括客户、供应商、下级、 公众等，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360度 反馈（360 Feedback，又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”）正是这种权力距 离小的文化在绩效
13、考核的体现,所以这类企业的考核参与者也是很多的；考核后的结果可能 以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。四、跨文化人力资源管理的策略。对于从事跨国经营发展的企业来说，克服跨文化的短板，化解文化冲突，提升跨文化人 力资源管理能力，采取恰当的跨文化人力资源管理策略，寻求超越文化冲突的企业目标，只 有这样，跨文化人力资源管理目标才能实现。1.正确对待文化差异和促进文化融合。文化没有好坏之分，各种文化都有其精华部分；文化差异是正常的现象，是客观事实， 不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在，具有海纳百川的精神境界，深 挖文化差异的正面影响，避免消极作用；促进不同
14、文化间相互促进、相互依存。正确对待文 化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件，也只有客观公正地看 待文化差异，管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换，分析不 同文化的优缺点，找出它们的异同点和交集，增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情， 选择适当的文化整合模式，有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收，最终融合成 一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样，才能解决人力资源的跨文化 问题，在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅，这也是开展跨文化人力资源管理 的首要任务。2调整人力资源管理的工作思路和方法。随着跨国经营的深入发展
15、，传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实 际工作，人力资源的工作思路和方法必须与时俱进，跟上时代节拍，否则不能满足企业正常 发展的需要。霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化 理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活，人力 资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整，比如说工作分析、工作任务书编写、 员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪 酬福利、劳动争议、E - HRM等，在面对文化差异和跨文化的背景时，这些具体工作都需要 管理者转换思路和改变工作的方法。在文
16、化差异背景下，采用新思路、新方法、新技术和新技巧，人力资源管理才能迎合企 业发展的要求。3. 开展跨文化培训，造就跨文化人才。伦纳德南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、 防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地 去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化 人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理 的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝聚力。经济学家S纽 波宁曾提出了“跨文化培训” (Cross - cultural training)，阐明了尽快适应新文化的 五种途径分别是：文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案 等。人力资源管理部门可以调动
