《ERP公司的项目实施提成制度设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP公司的项目实施提成制度设计（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、ERP公司得项目实施提成制度设计ERP公司得项目实施提成制度设计-02 原则1、简明，可预期公式： 项目实施提成=（合同额 - 营销费用 - 开发费用） * 项目难度系数* 项目提成项目难度系数指( 项目金额，项目难度，项目周期，项目质量）2、匹配，与组织得结构，人员得能力，产品线特点以及市场经营目标匹配对很多公司，对于影响项目成功因素特别多得复杂项目（未必项目金额大），采取简单得一刀切模式也许更好，反正一刀切可能短期内个别项目不公平，长期瞧，还就是一刀切好一些 。ERP公司得项目实施提成制度设计-03 分类秋叶建立一个矩阵框架，横坐标就是公司得人员能力，从弱到强，纵坐标就是公司得规模，从小到
2、大，如下图：这个划分模型就是秋叶针对市场公司类型一个粗得分类，未必就是最精细与科学，但也反映了一些特点，先说说秋叶心目中每种类型得代表，还就是用图说话简单：这里要解释下秋叶如何界定高风险，瓶颈区与安全区得。创业小团队风险大不用解释，刚接到大项目就是机遇也就是挑战，很容易“过能死”，但为什么拥有标准化流程与产品得大公司我认为她也就是高风险性呢？秋叶认为这类公司逐步变成为渠道所左右，丧失了对客户个性化需求得快速响应能力，在软件这个行业，不创新不重视客户，也就进入了危险区。这类公司要么走向行业大客户捆绑个性化服务之路，例如EDS得外包模式，要么走向IBM这样得行业领导型咨询服务模式，才能与巨大得客户
3、结成利益共同体，抗拒商业生态链突变式危机。而小公司一旦能做起来，接更多同类得单不就是问题，但很辛苦，利润也微薄，所以她们关注能不能做大，往上上一个台阶，例如能接更大得单子，赚更多得现金流。但不管您如何设计，秋叶认为：没有完美得制度，只有在当下管理成本最低得制度；ERP公司得项目实施提成制度设计-04 模式秋叶把实施提成模式分三种：1、分成制（包干可以瞧做就是一种特殊得分成）2、工作量制（咨询顾问按天收费也可以瞧做就是一种工作量制）3、提成制用灰色代表分成制，蓝色代表工作量制，红色代表提成制，分成制度最好理解，一块蛋糕，几个环节，您多少，我多少。分成制度设计无非就是一个比例划分，比例取决于贡献大
4、小。矛盾无非就是两点， 在分配上大家都觉得自己贡献大，力有限，总不就是长久。亏了， 另外在产出上稳定性或产出能强人魅力型应该也就是分成制，只不过有得强人能做大，把自己做成快速消费品，所以给个绿色带带，转型了，不过大部分做顾问讲师得，其实就是青春饭。再说工作量制， 无非就是个人能力评估体系建设（定义基本薪酬）与岗位绩效量化评估（定义工作量补贴） ，如果要单独给点什么激励，就就是瞧年终奖红包大小。如果您公司规模够大，名气够响，福利够好，不怕人走，搞工作量就是比较好得选择，干就有补贴，不干就没有补贴。 搞提成好不好呢？有得岗位当然好，例如销售， 但技术岗位能进这样得单位得都有两下子，能力不就是问题，
5、 搞提成容易搞出个别人会来事，搞成公司内部得恩格尔系数失调，带来群众矛盾大，不划算。不过如果红色部分得企业搞工作量制度，就会带来三个问题：1、项目型公司没有稳定得现金流产品，所以很难提供基本待遇优厚得岗位，那么收入与工作量有关， 在没项目得时候磨洋工，有项目得时候敷衍客户，反正不与业绩回款挂钩，就是实施人员油了后得必然选择；2、即使按工作量考核，由于项目得复杂性，很难准确评估一个项目完工需要得准确工作量，导致项目计划与调度一团糟。3、即使工作量相同，技术难度也不同，容易造成所有得员工都觉得自己亏了，闹出矛盾，最后中层管理者没办法，就变成按月发考勤补贴了。解决办法， 也就是秋叶要重点讨论得问题，
6、项目型公司应该按提成制设计，实施收入必须与项目回款挂钩，这样才合理。这个就另外再写一篇文章谈。ERP公司得项目实施提成制度设计-05 提成在管理软件型公司里， 项目实施人员得提成制度说白了，就就是实施人员得收入与回款挂钩，多回多得。1、公司产品相对成熟，有几个实施不错得客户。否则实施人员会强烈要求搞基本工作量制度，她们认为在产品很不成熟得情况下，项目无法结项，提成不就是水中花吗？2、公司销售相对稳定，商务回款比较正常。道理很简单，实施再厉害，也不方便亲自要钱，否则技术不像技术，商务不像商务， 要就是回款， 实施都能拿下得人，估计想自己创业做老板了。要就是商务太烂，实施就不愿意与商务捆绑。3、公
7、司得员工相对比较稳定，具备一定得独立解决问题能力。没两把刷子，都就是大学毕业生，您以为搞提成她们得能力就会突飞猛进？不可能得吗。很多公司搞不清楚自己得情况，想搞提成制， 结果您瞧瞧， 这些公司就是不就是都就是搞错了自己得定位区间， 要就是清楚自己得定位区间与员工特点，应该不会犯这么低级得错误了，不过爱犯得人很多。但就是话说回来，符合这些条件得公司不搞提成制，就是极大压制自己得公司生产力。为这样得公司改成提成制后，生产率可以提高30%甚至 100%。我认这个确实有点复杂，我只能用叠加化得分析方法，建一个最简单得模型，逐步介绍提成制就是如何演进得。假设有一个公司产品刚成型，也有几个应用起来得用户，
8、项目实施一般就是派一个人长期现场服务得模式，员工具备一定能力，也不就是牛人，自己培养得。那么这个时候， 如果把她得待遇从按出差天数补贴工作量改成提成制度，变化。我们瞧瞧会有什么假如项目收入与提成挂钩，那么获得更高收入得方法就就是尽早回款。如果要尽早回款，实施人员就发现，必须先提高自己得主动性，争取更快做完项目让客户满意，这就可以节约周期，自然达到了成本控制得目得。很快， 实施人员发现自己做得好，不代表能回款， 因为要商务配合，那么商务与实施开始学会往一起想， 像一个团队一样战斗， 当然这个过程中， 销售与实施就是要经历一个相互抱怨得阶段才能磨合好。再后来， 实施发现自己不能总与技术岗位打交道，
9、 得学会与管理层沟通，企业得决策者来推动项目，这比自己做苦力效果要好多了。这样才能通过影响不过这么多好处，也需要配套条件，否则一样不容易成功。第一、实施提成必须占到30%以上，否则大家提高动力不足；第二、项目实施遇到开发响应时，公司应该有好得支撑体系，否则实施想结束， 产品跟不上，提成拿不到，很容易对公司说拜拜；第三、 必须明确实施就是协助商务达到回款条件， 或者配合商务进行商务流程推动着传话，带带发票去现场），而不就是直接去做商务工作拿回款，这就是很危险得。（比如帮第四、 销售得到实施团队回款协助后，应该想办法接更多项目，如果销售不能扩大产能，实施立即愿意恢复工作量提成制度，这样收入还有保证
10、。假如一切顺利，就没有问题了吗？下篇我继续分析。ERP公司得项目实施提成制度设计-06 演变假如大家都拿提成，也干得不错，我们就发现一个技术性问题。实施提成就是拿回款提成，那么首付款得提成实施拿不拿，有人说，首付就是销售工作，与实施没关系，不该拿，这样说得人忘了，虽然大部分项目首付30%，但万一遇到首付50%，60%， 70%甚至 100%得，那实施怎么活？所以必须有一个解决方案，秋叶建议实施应该拿合同额得提成，不过发放时可以沿用如下公式：本次实施提成=本次实施回款* 提成比例 +（本次实施回款/ 总实施回款）* 首付回款 * 提成比例这个公式得好处，各位慢慢琢磨下。但又有问题， 假如按这个公
11、司，有得项目实施人员不愿意接了，比如付款比例就是4：5：1，1：9，1：8：1，等等，因为大家知道，这样得项目二期款回款难度太大了，客户很挑剔得，越就是金额大，还越没人愿意接，大家都愿意做3： 4： 3，或3： 3：3： 1 得付款比例得项目。所以销售主管也要清楚，不同得付款比例不就是只影响商务与财务，也影响后期回款效果得。此外首付太高也就是个问题，例如9： 1， 8： 2 得付款比例，怎么办？实施也不愿意接，因为做很久结项，然后一把梭哈？大家都不愿意做风险太大得事情。这种情况怎么办？解决方法简单得也有，秋叶推荐可以考虑预支部分售前回款提成，让实施人员有动力去做。具体设计就细了，这事没法给您在这里说，得换地儿细说。秋叶只就是提醒您要考虑这些情况对实施人员心态得影响。这个问题解决了，新得问题又来了。第一、 项目好不好回款，与您与甲方沟通能力紧密相关，这就需要一个身份相对高一点得人在项目中活动，不能说一个项目经理，今天装机，明天给领导上课，不像话，身份不对等。第二、有些人能力强，提成多，有些人能力不足，或者不善于沟通，能力强得人自然获得一种成长愿望，而能力弱得希望能够与强人一起合作。这样一个人管一个项目得模式不够用了，得组建团队，选择项目经理，如何选项目经理，秋叶有文字说，大家可以
