定岗定编原则

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1、定岗定编原则定岗定编原则定岗定编定义定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中 的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实 际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动 有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为 “定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这 里只涉及定岗定编。定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的 模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时 的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国

2、家经济体制和企业管 理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许 多企业急需考虑和解决的一个重要问题。定编在这里包括定员。所谓定编定员 ,就是采取一定的程序和科学 的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方 向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人, 提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问 题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定编定员的主要特征在于:, 必须在企业有一定的业务规模基础上进行;, 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行;, 具有一定

3、的时效性，即有一个发生、发展的过程;, 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定 使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定岗位任务是由岗位职责和岗位工作流程组成的。岗位任务是岗位 在业务流程中的位置和作用决定的。岗位价值是指对岗位的认识。由岗位设计者在设计过程中对岗位 将要发挥的价值的认知开始，由任职者在完成岗位任务的过程中体现。 对岗位任务的理解不同，或自身素质的不同，岗位价值就不同。岗位任务与事和方法有关，岗位价值与人和态度有关。一、定岗的原则1、因

4、事设岗原则。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企 业发展。要根据职责设岗，而不是因人设岗 ;岗位和人应该是设置和配 置的关系。但很多企业都是因人设岗，找不到合适的人就不设某岗位 这种做法是错误的，这样会导致职能缺失或者职责混淆，职责不清的 后果。2、整分合原则。企业应通过整体规划来实现岗位的明确分工，且 在分工基础上有效地综合，使岗位间职责明确且上下左右之间又能同 步协调，以发挥最大的企业效能。3、最少岗位数原则。在节约人力成本的前提下，尽可能加快岗位 之间信息传递的时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场 竞争力。4、规范化原则。要规范制定各岗位名称及职责范围。对企业脑力 劳动的岗

5、位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。5、客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。6、一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。 二、定编的原则1、以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间 的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作 效率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简 有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业 所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳 动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结 合本企业的技术、管理水

6、平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员 工潜力的可能性来确定定员数。2、企业各类人员的比例关系要协调正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系 ;正确处理直接与 非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系 ;合理安排管理人员与全 部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、 专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。3、进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性较强的工作，它涉及到业务技术和经 营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和 丰富的业务经验。定岗定编工作的原则以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有

7、机衔接。以企业的战 略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。以现状为基础，强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现 实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要 充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式 转变等一系列变化对职位的影响和要求。以工作为中心，强调人与工 作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点;体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现 人与职位的动态协调与有机融合以分析为手段，强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、 任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础 上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考

8、。包括该岗位对 组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色， 其内在各要素的互动与制约关系等。定岗定编的误区、原则与方法岁末年初，很多企业又将面临一年一度的定岗定编工作。定岗定 编是企业人力资管理管理工作中的一项基础性工作，它涉及企业业务 目标的落实、人力资源的有效配置。科学合理的定岗定编既可以提高 企业效率，又可以有效降低企业的管理成本。然而，定岗定编工作却 是众多企业在人力资源管理工作中所面临的一大难题。尽管定岗定编 的方法对每个人力资源管理者来说并不陌生，但真正要在实践中恰当 地运用好这些方法，则需管理者既要熟练理解和掌握这些方法，又要 对企业的整体情况有深入的了解，大到

9、企业的战略、业务目标，小到 每个岗位的具体工作等等。即使是这样，仍有很多企业的管理者在定 岗定编工作中走入误区。那么，关于定岗定编工作都有哪些误区，科学定岗定编的原则和 方法又该如何掌握呢,定岗定编的六大误区 笔者多年来参与了数个企业定岗定编项目，在与客户的接触过程 中，发现很多企业的HR对于定岗定编往往存在诸多误区，总结起来主 要体现在如下六大方面: 误区一:定岗定编重现状，轻长远定岗定编工作因为其影响因素复杂、多变，在实际执行过程中往 往没有固定模式，需要根据企业的实际情况和发展阶段来确定不同的 实施方法，这也就要求企业的人力资源管理人员必须密切结合企业的 实际来开展这项工作。定岗定编强调

10、现状无可厚非，但很多企业却过分强调现状而忽视了企业的长远发展， 这就走入了误区。定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以 达到“事得其人、人尽其材，人事相宜”的目标。这里最重要的是首 先要弄清楚企业要做的“事”，让定岗定编工作紧紧围绕“事”展开， 而这个“事”就是建立在现实基础上的企业的发展战略。企业可持续 发展的要求，需要我们在定岗定编工作中充分考虑企业未来的业务发 展，方案既要兼顾现在，又要为企业的长远发展做好谋划。从这一点 来讲，定岗定编既考虑企业现状又考虑企业长远目标，两者并不矛盾。误区二:定岗定编工作搞“一刀切”定岗定编工作往往是令企业人力资源部门甚至是高层管理者头疼

11、 的事情，因为这项工作往往伴随着人员和岗位的变动，定岗定编意味 着利益的再分配，开展这项工作的难度可想而知。面对这些难题，有 些企业的管理者为了便于定岗定编方案的执行，平衡内部利益，便采 用了简单的“一刀切”的方式。不分部门，不分岗位，不考虑人员素 质差异，统一按照一个标准进行调整，最终必然导致定岗定编工作给 企业带来很大的负面影响。比如前些年，有些国企在改制过程中盲目 裁员，没有对企业人员素质和胜任能力做深入调研，采取“一刀切” 的方式按照统一标准强制裁员，致使部分富有工作经验和专业技能的 人员过早流失。其实这种“一刀切”的方案不但使企业人才流失，而 且导致企业人才梯队建设断层，给企业的发展

12、带来不可估量的损失。误区三:定岗定编仅仅是人力资源部门的工作定岗定编工作是企业人力资源部门的工作，但这并不代表这项工 作仅仅依靠人力资源部门便可完成，对于一个规模庞大的企业更是如 此。制定一个科学的、符合企业实际情况的定岗定编方案，需要充分 考虑企业战略，熟悉各部门的职责、业务流程，深入了解各个岗位的 工作内容、特点，而且有些定岗定编方案的确定需要提供相关历史数据，特别是当企业达到一定规模时，获得相关部门 的支持就显得尤为重要。面对众多的岗位、复杂的生产（或服务）流程， 单纯依靠人力资源部门的力量来制定出科学可行的方案几乎是不可能 的。不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门

13、性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。定岗定编的判定可以很 快，但是缺少对部门情况的了解和分析过程，缺少部门数据的积累和 提供，判定结果与实际需要则容易存在偏差，或使得编制设置变得呆 板僵硬。比如，有的人才受编制限制不能引进，这固然能起到人工成 本控制的作用，但却不能起到人工效率与效益的激发作用 ;有的部门工 作需要较多人完成，可能是因为人员不合适而造成人数增加，编制不 合理;还有些部门的人员短缺是因为流程不合理而造成人员的消耗，这 样，尽管增加人员也会忙得更加没有效率。所以，定岗定编工作是一 项系统性较强的工作，需要企业各个部门的大力配合才能顺利开展。误区四:定岗定编工作就是裁员一提定岗定

14、编，很多人就想到了裁员，其实定岗定编绝不是简单 的裁减人员、降低成本，而是随着企业的发展和壮大，管理者对原有 岗位和职责的梳理及再分配，目的是为了配合企业的发展战略和业务 目标，制定合理的岗位设置和人员配置方案，从而优化企业人力资源 结构，提高组织效率。笔者在具体咨询实践中，常常遇到这样的问题 : 工作还没开展，来自于员工和部门的抵触就“扑面而来”。在员工和 部门主管看来，定岗定编就是要裁员，压缩编制，你要砸了他的饭碗， 人家岂能愿意,而且有些企业的管理者们往往也是持有相似的观点，认 为定岗定编就是裁员的一种手段，一味地要求裁减人员、压缩编制， 很多岗位承担的职责超过负荷，看似成本降低，但却忽

15、视了组织的人 员配置需要与战略相匹配，职责超负荷必然会导致组织效率降低，结 果是得不偿失，企业整体成本上升的同时，也限制了企业的可持续发 展。其实，从笔者所服务客户的方案实施情况来看，定岗定编对优化 企业人力资源结构、提高运营效率的意义远远大于降低人工成本。误区五:定岗定编盲目对标和人力资源管理的其他模块一样，定岗定编工作在开展过程中也 往往需要借鉴行业标准或同类企业的定岗定编标准。采用与同行业先 进企业对标进行定岗定编，往往具有现实的说服力，且成本低廉，可 操作性强。但是正如笔者在前文中所讲，定岗定编工作往往因为企业 的差异性而导致没有固定的模式，哪怕是同一发展阶段的同一行业的 同类型企业，

16、其定岗定编往往因为企业内部流程、设备状况、人员素 质，甚至是企业文化的差异而导致所应采用的标准也千差万别。笔者 曾经为一家大型国企做定岗定编工作，该企业领导层强烈要求我们在 项目过程中借鉴一家刚成立不久的同行业外企的定岗定编标准。但是 经过项目组的外部调研发现，标杆企业的管理模式、设备水平和企业 文化与该国企大相径庭，以设备为例，标杆企业由于刚成立不久，均 采用自动化水平较高的国外进口设备，本来在这家老国企需要五个人、 两个岗位做的事情，在标杆企业由于设备自动化水平大幅提高，仅需 一人即可。如果按照企业高层的想法简单对标，后果可想而知。误区六:定岗与定编被强制割裂定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中 的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。很多人 力资源管理者往往将这两项工作割裂开来，认为先有岗位才有编制， 在考虑定岗定编方案时，孤立地考虑其中