战略管理读后感

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1、战略管理读后感因为这学期要学习战略管理这门课程， 所以在课余时间便阅读了 ?战略管理 ? , 原 作 者 Jay B.Barney and William S.Hesterly 。一个企业的生存与开展能力高度依赖于它 能否选择和实施一个好的战略， 因此，战略管理的重要性也越来越得到人们的重 视。在这本书中， 笔者是这样定义战略这个概念的： 为企业如何获得竞争优势的 理论，好的战略被定义为能够确确实实给企业带来竞争优势的战略。 更广泛的说， 从企业未来开展的角度来看，战略表现为一种方案 Plan ，而从企业过去开展 历程的角度来看，战略那么表现为一种模式 Pattern 。如果从产业层次来看，

2、战略表现为一种定位 Position ，而从企业层次来看。战略那么表现为一种观 念Perspective。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计策Ploy。 这是关于企业战略比拟全面的看法，即著名的5P模型Mintzberg ，et 1998。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/ 形成 Strategy Formulation/formation 与战略实施 Strategy Implementation 两个局部。在这本书的阅读过程中，我印象最深的是关于波特五力模型、价值链分析 以及公司层战略。 我们可以从很多方面去理解和认识战略管理这门课程， 我从这 几个方面来

3、简单说说我的看法。一五力分析模型五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响， 它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。 它是用来分析企业所在行业竞 争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵， 替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。波特五力分析属于外部环境 分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他 行业之间的关系。五种力量模型将大量不同的因素聚集在一

4、个简便的模型中，以此分析一个 行业的根本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商和购 置者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前 在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五 种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下列图所示：以增强自己的波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的 战略思想，那就是大家熟知的：总本钱领先战略、差异化战略、专一化战略、 供需决定价格，价格反过来影响供需求。企业可以采取尽可能地将自身的经营与 竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规那么、 先

5、占领有利 的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，市场地位与竞争实力。二价值链分析价值链(valuechain)的概念是由美国迈克尔波特Michael O E Porter 于 1985 年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅 助其产品生产过程中进展各种活动的集合体， 所有这些活动都可以用一个价值链 来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料 供给的方案性、 及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系； 第二，每项活 动都能给企业带来有形或无形的价值， 如售后效劳这项活动， 如果企业密切注意 顾客所需或做好售后效劳，都可以提

6、高企业的信誉，从而带来无形价值；第三， 价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动， 如与供给商之间的关系，与顾客之间的关系。价值活动分为两大类：根本活动和支持性活动。根本活动是涉及产品的物 质创造及其销售、转移买方和售后效劳的各种活动。 支持性活动是辅助根本活动， 并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持根本活动。价值链是波特对企业进展系统整合研究的又一个根本范式。系统论强调整 体观念，但是，对整体的认识来源于对每个局部的清晰把握， 以及对每个环节的 深入了解。只见树木不见森林固然有问题， 而离开了具体的树木就根本不存在所 谓的森林。那种把传统的

7、混沌式整体观念看作是现代系统论先驱的说法， 存在着 极大的误差。所谓系统，从空间角度看， 立足于明细的局局部析和整体的构造组 合；从时间角度看， 立足于准确的片段研究和衔接的流程组合。 波特提出的价值 链，就是对竞争优势的一种系统研究工具。波特在？竞争优势？中指出：“每一个企业都是用来进展设计、生产、营销、 交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。他提出的价值链，就是把企业 创造价值的战略性活动予以构造上的分析和流程上的分析， 再将其整合为一个完 整的体系。进而从构造和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链 可以用下列图来表示:企业基卅谡缺财第11计划等J人力铢源曽理1 1研曉与开

8、T来购后勤歸/服务 /w基韋涵动整个企业的价值链，是由两大局部活动组成的。一局部为根本活动，一局 部为辅助活动。根本活动创造价值，辅助活动保证根本活动的运行。所谓辅助， 是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。如果把辅助活动理解为次 要活动，那么是明显的误解。价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能 提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。 企业可采用各种现代本钱管理方法优化价值链，如实施适时生产系统JIT追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理 TQC在供产销各环节力 求零缺陷；利用本钱企划，从设计环节开场实施本钱的源流管理

9、等。三公司层战略公司层战略又称为总体战略，是由企业的战略使命和战略意图而产生的, 指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进展选择 和管理的行为。1公司层战略关注两个问题：公司应该在哪些业务中经营；应 该如何管理这些业务。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的开展目标 和方向。根据企业经营产品种类和进入行业的数量， 可以对公司层战略进展如下的划分，如表6-1所示。 A* A朴井化炖表6-1公司战略的分类2一般来说，根据企业所处的行业和业务领域、所提供产品和效劳的种类，公司层战略可分为专业化战略和多元化战略。 其中，专业化战略具体表现为单一 化战略、系列化战略和一体化战

10、略三种形式。 同时，由于并购战略相对于内部创 业来讲，是企业实现专业化战略、多元化战略的一种更具时效的战略方式。专业化战略是指企业致力于开展一个行业或领域，或者提供一类产品或效劳的战略。企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不 同的产品和效劳的战略。多元化可以分为两类，既相关多元化和非相关多元化， 在多元化的程度方面，可以分为三个层次，即低度多元化层次、中度多元化层次 和高度多元化层次。当企业需要开展多元化或一体化战略，或者开拓新市场或新 业务时，合并与收购是一种较普遍的战略选择。1合并merger。指两家公司在相对平等的根底上将相互的业务进展 整合，通常其拥有的资源和实力

11、合在一起能够比独立开展产生更强的竞争优势。1企业之间通过合并，同时有偿转移所有权和经营权，实现资产、资源和要素 合并的产权交易形式，共同组成一个具有独立法人地位、统一经营的新企业。2收购 acquisition 。指一家企业购置另一家企业的局部或全部股权， 将被收购企业的业务纳入其战略投资组合， 从而到达更加有效地利用其核心竞争 力的目的。 2 通过收购，被收购方出让产权和放弃法人资格，资产、资源和经 营活动等都归属于收购企业， 并以收购企业的名义开展经营活动。 收购包括横向 收购、纵向收购；善意收购、恶意收购等。尽管合并和收购这两种战略举措在所有权的处理方式、合并后企业的名称 与地位等方面存

12、在显著差异，但实质上都是通过资源和要素的有效利用和整合， 提升企业的竞争力，所以把合并和收购统称为并购战略。通过自己的阅读， 让我对战略管理有了一个大致系统的认识， 也了解到了战 略管理在企业运行过程中的重要性。 所有公司都有自己的战略， 尽管它可能是非 正式的，不成形的，或是随机的。所有的企业都将朝着某一个方向开展，不幸的 是一些企业不知道它们将走向哪里。常言道 ,“如果你不知道目的地在哪儿，那 麽，任何道路都将把你带到那里！ 这正强调了企业运用战略管理思想与技术 的重要性。战略管理为企业的未来开展方向提供了一种科学的、 系统化的、客观的方法。 企业在产业竞争中应当采取主动而不是被动的态度， 应当努力影响、 预测和发起 事件，而不是仅仅对事件作出反响。战略管理更重要的奉献在于使企业的全体成员了解企业并加强对企业的责 任感。战略制定过程是一种学习、 教育和支持活动， 而并不仅仅是企业高级领导人之间的文书活动， 或是一种企业门面。 战略制定过程中职员的参与是企业职员在以后的学习中我将支持必要变革的关键。相信在以后的学习过程将充实问我对这一理论的认知，吸取更多营养，充实自我。