管理学知识点汇总整理

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1、第 1 章 管理与管理学1、管理的界定（定义理解）（p4）所谓管理，就是通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等多项工作，尽可能合理而有效地利用 组织所拥有的资源，以实现组织目标的过程。2、管理的基本特征（p4）（1）管理的自然属性和社会属性：从本质上看，管理具有双重性，一是与生产力相 联系的自然属性，二是与生产关系、社会文化相联系的社会属性。（2）管理的科学性和 艺术性：管理既有科学性又具有艺术性，完美的管理应当走科学性与艺术性相结合的道 路。3、管理的职能（6个基本职能）（p4）决策、计划、组织、领导、控制、创新4、管理学的研究对象（p12）（1）从管理的实践出发研究管理思想和管理理论的发

2、展史；（2）从生产力、生产关 系和上层建筑 3 个方面研究管理学；（3）从管理者出发研究管理过程。第 2 章 管理者1、管理者的内涵（p6、7）管理者是指组织中行驶管理职能，承担管理责任，指挥、协调他人完成具体任务的人 员，其工作绩效的好坏直接关系到组织的成败兴衰。2、管理者的分类（高层管理者、中层管理者、基层管理者）（p7）高层管理是指整个组织负有全面的管理者，其主要责任是制定组织的总目标、总战略，掌握组织 的大政方针，沟通与其他相关组织的关系，并评价其整个组织的绩效。对外他们代表组织并以“官 方”身份出现在各种场合，对内他们拥有组织中的最高职务和最高职权并对组织的总体目标、整天 利益、长远

3、利益负责；基层管路是管理结构中处于底层的管理者，其主要职责是给下属操作人员分派具体工作任务，制 定本班组的作业计划，直接指挥和监督现场作业活动，确保各项具体工作任务的有效完成；中层管理者处于管理层级中承上启下的中间位置，主要职责就是贯彻执行高层管理者所制定的组 织的总体目标和全局计划，另一方面还要将其转化为本部门的细化目标和局部计划，并分解为更加 具体的目标和更精细的计划到具体的基层部门单位，更要把基层单位的反馈信息及时上报上级主管， 供高层参考。3、管理者的角色（p9）（1）人际关系角色：象征性领导、领导者、联络者；（2）信息传递角色：信息监控 者、信息传播者、发言人；（3）决策制定角色：企

4、业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈 判者。4、管理者的技能（卡茨：技术技能、人际技能、概念技能）（plO、11）略第 3 章 管理理论的演变1、管理论的发展史？（p16）2、古典管理理论（泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的行政组织理论） （p29-36） ?3、人际关系理论（霍桑试验的结论的主要观念） （p38）（1）工人是“社会人”而不是“经济人”；（2）企业中存在着非正式组织；（3）新的领导能力在于提高工人的满意度。4、现代管理理论（p41）?第 4章 社会责任与管理道德1、社会责任（是否应承担、具体体现：）（p77.81）（1）a 赞成企业承担社会责任的依据：满足公众期望，塑

5、造良好的公众形象；增加长 期利润；创造良好的经营环境；其他依据。b反对企业承担社会责任的依据：违反利润 最大化原则；应各司其职；缺乏广泛的公众支持。 C 统计调查证明，在社会责任和经济 绩效之间存在着某些正相关关系，承担社会责任为公司提供的利益，足以补偿其付出的 成本。这些利益包括良好的企业形象，目标明确和更讲究奉献的员工队伍、政府更多的 支持，等等。（2）社会责任的具体体现：企业对环境的责任；企业对员工的责任；企业对 顾客的责任； 企业对竞争对手的责任；企业对投资者的责任企业对所在社区的 责任。2、管理道德（p70） 管理道德是管理者行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的

6、职 业道德规范体系，它通过规范管理者的行为去实现调整管理关系的目的，并在管理关系 和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化，提高管理效益。3、影响管理者道德素质的因素（主要有 5个： ）（p71-74） 个人所处的道德阶段；个人特征；结构变量；组织文化；道德问题强度。4、改善管理者道德行为的途径（主要有 6 个： ）（p74-76）员工的甄选；建立道德准则和决策规则；管理者以身作则；确立工作目标和 评价标准；独立的社会审计与监察；员工的道德教育与保护机制。第 5 章 决策职能1、决策的定义与分类（pl04）（1）决策时为了达到某种既定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定若干行动方 案并从备

7、选方案中进行选优予以实施的一系列分析判断过程。（2）类型：战略决策；管理决策；业务决策。2、决策的影响因素（4个方面：）（p 109. 110）环境因素；决策的目的、条件及决策问题的特性；组织自身条件；决策主体 的因素。3、决策的流程（决策的 6 个步骤： ）（p112-115）分析环境，识别问题或机会；确认决策目标及决策标准；拟定备选方案；方案分析和优 选；实施选定方案。4、决策的方法（计算）（盈亏平衡分析法、决策树法、乐观法、悲观法和后悔值法的应用）分别在 p 121, p126, p123第 6 章 计划职能1、计划的作用（4个方面：）（p135）指明行动方向，协调组织活动；预测未来变化

8、，降低风险冲击；减少重复浪费， 提高经济效益；提供控制标准，保障目标实现。2、计划层次体系（p145）宗旨或使命；目标；战略或策略；政策；程序；规则；方案（或规划）；预算。3、计划的基本程序（一般需要8个步骤：）（p163）估量机会；确定目标；确定计划前提；拟定备选方案；评价备选方案；选择方案； 制定支持计划；编制预算。4、目标管理 （目标管理的定义、特点、基本过程）（1）定义：目标管理也称为成果管理，目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、 归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的 进行要以目标为向导，一切活动的结果要以目标的完成程度来

9、评价，充分发挥“目标”在组织激励 机制和约束机制形成中的积极作用。（P176）（2）特点：目标管理师参与管理的一种形式；强调“自我控制”促使下放权力；注重 管理实效；力求个人目标与组织目标融为一体。（p177-178）（3）基本过程：目标的制定和展开；目标的组织与实施；成果的检查和考核（p179-181） 第 7 章 组织职能1、组织与组织工作（1）含义：组织有两种含义：一种是一般意义上的组织，泛指各种各样的社团、企 事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件。另一种是特指管理学上组织的含义，即 按照一定目的和程序组织的一种权责结构（或角色结构） ，也是我们所要讲的组织。 （p184）（2）组织

10、工作：？2、组织的部门化（部门划分的方法）（p205-208）?职能部门化；区域部门化；产品部门化；过程部门化；顾客部门化。3、组织的层级化（管理层次、管理幅度及其影响因素、组织职权、集权与分权）分别在 p199，p199，p203,p2014、常见组织结构形式（直线职能制、事业部制）分别在 p186，p187第 8 章 领导职能1、领导与管理的关系（注意两者的区别：）（p220）职能的范围不同；行为特色和侧重点有所不同；角色交叉与分离。2、领导权力的来源及类型（二类五种：）（1）领导者的权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力；二是来自于领导者个人的权力。 （ p222）（2）权力的基础分

11、为五类：惩罚权；奖赏权；合法权；模范权；专长权。（p223）3、领导理论（管理方格理论）（p230）4、领导艺术（领导者用人的艺术：）（p242）合理用人的艺术：领导活动的有效性在一定意义上取决于领导选才用人的正确性。因 为领导目标的实现，依赖于大批人才为之努力。自古至今，凡有作为的领导者同时也是 一个善于选才用人的领导者。领导者的用人艺术体现在识别人、选拔人、使用人、管理 人、留住人和培养人等6 个方面，重点是知人善任。合格的领导者必须爱才，高明的领 导者注重人才。领导者的能力再强，水平再高，也不可能掌握现代社会的一切知识，包 揽各种具体事务。合理的用人艺术主要体现在以下几个方面：科学用人的

12、艺术；有 效激励人的艺术；适度治人的艺术。第 9 章 激励1、激励的定义（p295） 我们认为所谓激励，就是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标前进的心里活动和行为过程。2、激励理论（马斯洛的需要层次理论的主要观念、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论）分别在 p306,p308,p312,p315,p3183、激励的方法与艺术（有效激励的策略）（p322-324）思想政治工作；奖惩；工作设计；职工参与管理；培训激励；榜样激励。第 10 章 控制职能1、控制的定义与类型（类型：前馈控制、同期控制、反馈控制）（1） 控制的定义：控制是管理的基

13、本职能之一，是对组织内部的管理活动及其效果进行衡 量和校正，以确保组织的目标，以及为此而拟定的计划得以实现。（p245）（2）前馈控制：前馈控制是指在偏离标准的情况下发生之前就对它进行预测或估计，它不是等问题发生后在采取控制措施，而是把问题消灭在发生之前。（p247-248） 同期控制：同期控制也称为现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始后对活动 中的人和事进行指导和监督。 反馈控制：反馈控制又称为成果控制或事后控制，是指把组织系统运行的结果反送 到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然后找出实际与计划之间的 差异，并采取措施纠正差异的一种控制方法。2、控制的过程（4个步骤：）（p251-254） 限定控制子系统的范围；确立控制标准；衡量实际绩效；采取管理行 动。3、控制的方法（p254-260）财务管理方法；人员行为控制方法；综合控制法。关于案例分析一、案例分析要点：1、仔细研读案例，结合案例分析中的提示问题准确判断这一案例背景中的主要问题涉及哪些方 面？2、集合案例问题，紧密对案例背景进行分析，详细分析说明案例中哪些做法符合或违背了什么 理论？3、结合案例问题，运用所学理论和你掌握的相关知识，进一步陈述你的观点，提出改进建议方 案。二、案例分析的原则1、有理有据，论据充分2、符合社会或企业实际，具有可行性3、操作方案具体4、建议或对策要有创新性