企业如何实施战略性人力资源规划

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1、企业如何实施战略性人力资源规划 第一篇：企业如何实施战略性人力资源规划企业：如何实施战略性人力资源规划（1） 在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部分的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额,还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部分追着要人、要求提升自己部分的骨干以及增加有效培训次数,还经常被人莫名地到老板那里告状。此外,人事经理还要面对层出不穷的各种日凡人事治理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不轻易静下来做人力资源部分的工作计划却没有头绪

2、，面对各方面的需求没有“抓手”。即使终极攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像往年一样处于被动地位，使人力资源治理工作陷进“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面： 岗位职责界定不清,职员冗余； 职员没有公道配置，人才浪费; 没有形成人才梯队，后备人才不足； 职员素质不高,缺少发展动力。 人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后*早作打算。 这种困惑的表面题目是公司人力资源治理工作缺乏系统性,招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效治理等工作较为随意,和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和

3、人才结构的深进了解和科学猜测。人力资源规划是各项人力资源治理活动的目标,无目标的治理活动即是没有治理。因此，假如解决了人力资源规划的困难，那么其它题目的解决将步进正轨。 规划前先明确需求 人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数目的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得职员需求量和职员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 人事经理们在做人力资源规划前,必须思考3个层次的题目： 第一层次。企业的发展目标是什么。为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换。组织结构如何变化。 第二层次。我们的人力资源现状如何。我们在人力资源方面的需求如何。假如存在用人差距，如何补足。 第三层次

4、。公司是否有足够的员工。公司是否公道利用了现有的员工。公司是否需要开发现有的员工技能。 如何编制人力资源规划 这里建议人事经理们建立公司人力资源报表,对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行具体的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、职员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。 岗位职务规划主要解决公司定员定编题目。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。 职员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数目上得到公道的补充。职员补充规划要具体指出各级各类职员所需要的资历、

5、培训、年龄等要求。 教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径,为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格职员。 人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的职员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。 具体人力资源规划编制有以下几个步骤： 、制定职务编写计划。根据公司发展规划,综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 2、根据公司发展规划,结合公司人力资源盘点报告制定职员盘点计划。职员配置计划陈述了公司每个职务的职员数目,职员的

6、职务变动，职务职员空缺数目等。制定配置计划的目的是描述公司未来的职员数目和素质构成。 、猜测职员需求。根据职务编制计划和职员配置计划,使用猜测方法来猜测职员需求猜测。职员需求中应陈述需求的职务名称、职员数目、希看到岗时间等。最好形成一个标明有员工数目、招聘本钱、技能要求、工作种别,及为完成组织目标所需的治理职员数目和层次的分列表。 、确定员工供给计划。职员供给计划是职员需求的对策性计划。主要陈述职员供给的方式、职员内外部活动政策、职员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过往的人数、组织结构和构成以及职员活动、年龄变化和录用等资料,就可以猜测出未来某个特定时刻的供给情况。猜测结果勾画出组织现

7、有人力资源状况以及未来在活动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质,适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 6、制定人力资源治理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工治理政策等。 7、编写人力资源部用度预算。其中主要包括招聘用度、培训用度、福利用度等用的预算。 8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源治理中都可能碰到风险，如招聘失败、新政策

8、引起员工不满等等,这些事件很可能会影响公司的正常运转,甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 关键在于员工需求猜测 公司员工的需求猜测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数目和质量进行猜测,进而确定职员补充的计划方案实施教育培训方案，可以采用表1的格式。 合计 员工需求猜测是公司编制人力规划的核心和条件条件。猜测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对员工需求猜测要持动态的观点，考虑到猜测期内劳动生产率的进步、工作方法的改进及机械化、自动化水平的进步等变化因素。 员工需求猜测的基本方法有以下三种: 、经验估

9、计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根占有关职员的经验，结合本公司的特点,对公司员工需求加以猜测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部分的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议,得上级主管的向意:“自上而下”的猜测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议,然后由各级部分自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用,先由公司提出员工需求的指导性建议,再由各部分按公司指导性建议的要求，会同人事部分、工艺技术部分、职丁培训部分确定具体用人需求;同时,由人事部分汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求猜测交由公司

10、经理审批。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确;适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操纵。 2、统计猜测法是运用数理统计形式，依据公司目前和猜测期的经济指标及若干相关因素,作数学计算,得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系,如治理职员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动,估计猜测期内的比例关系,从而猜测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行,关键就在于历史资料的正确性和对未来情况变动的估计。 保持员工的供求平衡 另一个重要猜测是对人才供给的猜测。公司员工的供给猜测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内,公司从其内部和外

11、部所能得到的员工的数目和质量进行猜测。 员工供给猜测一般包括以下几方面内容： （）分析公司目前的员工状况,如公司员工的部分分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。 （2）分析目前公司员工活动的情况及其原因，猜测将来员工活动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的活动,或及时给予替补。 （3)把握公司员工提拔和内部调动的情况,保证工作和职务的连续性。 （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。 (5）把握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部(如富余员工的安排,员工潜力的发挥等),也可来自于公司外部。 对公司员工供给进行猜测，还必

12、须把握影响员工供给的主要因素,从而了解公司员工供给的基本状况。 公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、种别等供求结构上的平衡。 为做到公司员工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司员工供求平衡表的形式反映。此外，公司必须针对员工潜力进行分析,从数目上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上进步员工的素质,充分发挥现有员工的潜力。 最后需要夸大的是企业在制定人力资源规划之前，需要重新审阅企业的战略、流程和组织结构的设置,梳理岗位信息，进行工作分析。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果职位说明

13、书及组织操纵手册进行，切忌简单题目复杂化；最后，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系,才真正能为企业的持续性发展提供企业人力资源开发系统。 第二篇。如何实施人力资源规划如何实施战略性人力资源规划。 202X4-0913:6:00作者:steaster来源：文字大小:大中小 在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算,并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用

14、人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数,还经常被人莫名地到老板那里告状。此外,人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪,面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划,却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”,而且通常会导致出现这些局面： 岗位职责界定不清,人员冗余； 人员没有合理配置，人才浪费; 没有形成人才梯队，后备人才不足; 人员素质不高,缺少发展动力。 人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下

15、，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。 这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意,和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此,如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。 规划前先明确需求 人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,以实现该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题： 第一层次。企业的发展目标是什么。为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换。组织结构如何变化。 第二层次。我们的人力资源现状如何。我们在人力资源方面的需求如何。如果存在用人差距,如何补足。 第三层次。公司是否有足够的员工。公司是否合理利用了现有的员工。公司是否