工程管理中心和各项目联席会议制度

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1、工程管理中心和各项目联席会议制度工程管理中心是按照集团的管理职责对各项目进行管控，工程管理中心出于前期工程建 设筹备阶段为业务配合阶段，待工程进入实施阶段后，工程管理中心将主导各项目的实施， 根据公司管理要求，编制和优化工程管理制度流程与技术标准，对项目进行工程检查与技术 支持，不断提升工程管理水平、促进项目工程目标的实现。1工程管理体系与标准建设1）研究、建立和推行工程管理标准和技术标准，并通过具体项目施工、竣工验收及运营检 验持续总结、更新和完善；2）研究、制定、推行并持续优化各类型开发产品标准建造工期与施工进度计划模板；3）负责建立工程知识共享机制，通过建立工程案例库和组织交流等，促进先

2、进管理经验和 典型案例在项目间的分享；4）组织研究并推进不同类型项目工程质量通病的防治工作；5）组织开展不同类型项目工程四新技术（新技术、新工艺、新设备、新材料）的应用研究， 并于成熟时在各项目间推行；6）负责对本地项目工程管理团队和项目公司项目部进行工程技术标准和管理标准培训，并 监督其执行；7）负责定期或不定期编制上报工程管理总结报告，提出针对性的改进措施和建议；8）组织开展工程管理专业技术问题的研究和探索，编制、完善专业技术标准和管理工具， 负责知识积累和管理。2工程检查负责编制公司工程检查计划，组建巡检小组并基于计划组织实施，确保项目工程管理受控；1）负责对公司工程巡检结果及时分析总结

3、，对发现的问题及时提出整改意见，并监督、核实其落实；2）负责根据各项目工程巡检情况和工程报表分析结果，组织项目间横向评估，出具评估报 告并反馈改进；3工程专业支持1）基于授权，审核本地项目/项目公司报送的工程管理策划成果（工程管理大纲/施工组织设计/监理规划大纲/专项施工方案等），提出专业意见并推动最终确定；2）负责基于授权，审核本地项目/项目公司报送的工程施工重大技术方案并推动最终确定；3）负责为项目施工过程中出现的，上报到总部的各类工程管理问题提供专业支持，并监控实施;4）负责基于授权，审核本地项目/项目公司报至总部的工程重大质量/安全事故处理方案，根据需要组织沟通论证，并监督处理方案的落

4、实；5）负责各项目之间景观、装饰工程师的调用。4进度管理1）审核项目工程施工总进度计划，参与施工单位进度计划审核，确保进度在公司重要节点控制范围内；2）监控项目进度实施，核查工程项目进度完成情况，评估预警重大节点；3）开展进度偏差风险检查，审查项目进度纠偏措施，跟踪纠偏措施完成情况。5其他1）备案本地项目/项目公司定期报送的项目工程管理月报，动态掌握项目工程管理信息；2）基于要求编制各类工程管理报表，向项目公司传达总部下发的各类工程体系文件；3）根据流程参与项目投资论证、定位、设计、招投标等相关工作，提供专业意见与配合;4）参与施工图设计交底和图纸会审；5）参与工程验收（专项验收、阶段性验收、

5、竣工验收等）及项目工程后评估；6）负责本地项目部撤离后的项目收尾工作及合同范围内的工程保修工作；7）负责公司层面工程档案资料管理。工程管理中心为全集团项目的管理者，是个项目管理的参与者和指导者，制定相关标准 并统筹各项资源，充分的服务于各项目，提高各项目工程的运营能力，保证项目的顺利实施； 打造东方金典好房子的优质工程质量。因此建立工程管理中心和各项目公司的联席会议，更好的解决工程实施过程的相关问题， 主要从四个方面：第一：工程启动交底会议时间：项目正式实施前，办理完成建筑规划证主要组织者：项目副总协助组织者：工程管理中心项目负责人参加者：项目工程管理人员、集团成本管理中心，运管中心、设计中心

6、会议主题：工程实施筹划、部署计划和工程交底会议准备资料：整体规划方案，工程策划书，现场实际情况调查情况（包括水电、 路、地形等实际情况）会议流程：1、整体规划方案宣读，特别是强调能源中心位置；是否有效和工程分 期建设相吻合情况，保证前期交房时水电顺利实施到位。2、针对建设方案，项目部结合营销方案，并按照工程策划书，完整的 说明讲解工程如何操作，计划分几期开发建设，具体的时间把控，具体原因；现场的实际情 况；在建设中可能存在的风险因素，并提出需要集团完善或决策的相关内容3、工程管理中心提出工程实施的难点和重点，以及集团标准化实施的相关内容， 对项目管理的指导性意见；4、讨论项目部提出的工程策划书

7、5、项目部整理风险控制的各项因素，可能发生阶段，防控的具体措施或建议6、会议总结会议由各项目整理会议纪要，并上报集团各部门备案；会议成果1、有完整可行的项目开发全部实施计划，2、形成项目不同阶段风险因素及解决的办法专题方案；3、形成依据现场情况的工程策划书4、通报项目管理思路和团队组织的筹划（新地块）第二次：工程正式开工会议时间：工地正式开工前一周内主要组织者：项目副总、工程部经理参加者：项目工程管理人员、设计中心项目负责人或设计单位、总包单位负责人、 监理单位负责人会议主题：工程正式开工交底会会议准备资料：施工图，总包合同、监理合同、总包的施工组织设计会议流程：1、项目部对项目参建单位进行项

8、目介绍、人员介绍2、设计人员对施工图进行技术交底，并对主要设计意图、设计思路、 风格进行讲解，并提出施工中存在重大或危险性较大工序的安全措施；施工图如采用三新技 术的话，还要详细介绍相关施工注意事项；3、总包单位针对本工程的具体情况，介绍项目团队组建情况，具体的质量、安全 体系运行模式，材料管控的措施；还要说明如何有效的组织施工，保证工程进度、质量和相 关管理的思路和措施；场地的平面布置，水平交通的布置；特别是分期开发时，如何兼顾后 期开发，保证全项目的顺利实施；4、监理单位依据监理规范和本项目的实际情况，人员组成情况和如何有效的监理， 正有效的履行监理职责等方面进行讲解；3、工程管理中心宣读

9、集团工程管理中心的管理制度，包括会议制度、第三方检测 制度等等4、工程管理中心说明对项目的要求，如是否安全文明工地、质量奖项设置等情况； 同时通报工程管理中心将对项目采取管理措施以及集团标准化实施的相关内容，特别是监理 单位、总包单位要严格按照集团要求进行规范化施工；5、会议总结会议由各项目整理会议纪要，并上报集团各部门备案；会议成果1、会议纪要，2、下发工程管理中心相关制度第三次：交房前动员会时间：正式交房前6个月主要组织者：项目副总、工程部经理参加者：项目工程管理人员、成本管理中心和招采管理中心、总包单位负责人、监 理单位负责人、各分包单位负责人会议主题：交房动员会会议准备资料：施工图，总

10、包合同、监理合同、分包合同、总包的施工组织设计、 项目的全过程实施计划；交房前的各项工作计划会议流程：1、建设单位项目部对当前项目的进度情况进行介绍，并提出目前存在 的问题，准备解决的相关措施，需要集团解决的相关技术问题；2、总包单位和分包单位说明各自的进度情况，交房前的计划、措施（人员、材料、 机械）以及需要解决的问题；3、监理单位对现场工程质量进行说明；交工前的内业资料整理情况；目前竣工验 收之前现场存在的问题；3、工程管理中心重点对保证交房前的各项措施进行评价，能否有效的控制将进行 风险评估；如不可行要求项目公司必须采取措施进行改进，必要时充分利用所掌握的各项目 的有效资源，进行有效的牵

11、引，以确保交房顺利实施；因交房前6个月是各项工序互相交叉，室外景观也进行施工的情况，一般现场均比 较复杂，除强调现场安全文明施工之外；工程中心重点强调交房时的工程质量；对项目实施 中可能的质量隐患，提出预警，要求项目部在完善时一定要采取强有力的措施，保证工程质 量。4、讨论各项问题，及时形成共识；不能达成共识的，由工程管理中心及时向集团 反馈，第一时间内将存在的问题反馈或解决完毕。5、会议总结会议由各项目整理会议纪要，并上报集团各部门备案；会议成果1、会议纪要，2、交房前项目公司总经理确认的各项计划及保证措施，并上传运营中心备案；3、存在问题及反馈形成纪要，及时上报集团公司第四次：交房后总结会

12、时间：正式交房后3个月主要组织者：项目副总、工程部经理参加者：项目工程管理人员、物业中心、客服中心会议主题：项目总结会会议准备资料：物业公司反馈各楼栋的情况汇总表；业主反馈的存在质量问题一览 表；客服投诉的相关意见汇总表会议流程：1、物业公司将交房后各业主反馈的情况进行通报；物业公司在接收运营阶段工程 存在的相关问题以及很好的做法进行通报；2、客服中心通报业主投诉的相关问题3、项目公司首先对项目建设进行全面的进行评估，并宣读评估报告；对交房后在 质保期内管理情况和措施进行汇报;针对物业公司和客服中心反馈问题下一步的工作安排和 具体措施4、工程管理中心进行总结；判断存在的工程质量问题是设计问题还是施工问题， 或者材料问题；不同问题要采取不同的措施进行解决，必要时要做好业主的解释工作；并针 对这些问题进行分类，总结，归纳；5、会议总结会议由各项目整理会议纪要，并经物业公司审核后上报集团各部门备案；会议成果1、会议纪要，2、工程管理中心对工程反馈的问题全面进行总结并分类，并与各职能中心反馈；3、工程管理中心将问题以及优秀的做法传达各项目，总结经验，提高全体工程人 员的专业能力。