华为公司竞争力分析

《华为公司竞争力分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为公司竞争力分析（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、华为公司竞争力分析华为公司要坚持走国际化道路 , 实现品牌的国际化 , 以实现不断 地为客户创造价值的企业战略目标。 下面是华为公司的核心竞争力分 析，欢迎阅读了解。一、企业核心竞争力概述（ 一） 核心竞争力的含义 “核心竞争力”是由美国经济学家普哈拉德和哈默 （Prahalad & Hamel）于1990年提出来的，认为企业核心竞争力是“组织中的积累性 学识, 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派 的学识”, 指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来 超额利润的稀缺能力。本文认为核心竞争力的内涵包括以下几点 : 第 一, 核心竞争力是企业具备的独特能力或相对于其他

2、企业而言的绝对 资源优势, 不能轻易模仿。第二 , 企业的核心竞争力源泉可以有多个 , 先进的技术、文化、管理机制、营销策略、创新能力都可以成为核心 竞争力。第三 , 从价值形态上来看 , 核心竞争力可以是有形资源 , 也可 以是无形资源。第四 , 对某一企业来说 , 核心竞争力不一定是永恒的 , 当环境发生变化 , 企业原有的核心竞争力可能会消失。 第五, 企业核心 竞争力的培育需要资源的投入与整合 , 要有巨额的成本投入。第六 , 核心竞争力是企业实施长期战略的力量源泉 , 能够促进企业可持续发 展, 同时能给企业带来丰厚的利润。（ 二） 核心竞争力的构成要素国内学者大多认为核心竞争力的构

3、成要素比较宽泛 , 管益忻 (2000) 认为凡是企业特有的 , 足以胜过对手的市场预测、研究开发、 市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文 化、战略管理以及企业的产业创新、制度创新等等一系列关键程序、 能力、资源、机制均为企业的核心竞争力构成要素。鲁开垠 (xx) 认为 “形成核心竞争力的要素包括人力资源、技术体系、管理体系、信息 系统和价值观”。( 三) 企业核心价值观 企业核心价值观包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企 业价值标准等等。IBM公司前总裁沃森曾说过：就企业相关业绩来说， 企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发 明创造及随机决策

4、重要得多。 以共同价值观、 企业精神为主要内容的 企业文化,是构成企业核心竞争力的个性化、 深层次的重要因素之一 , 它强烈地影响着企业员工的行为方式 , 并通过经营决策过程和行为习 惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。( 四) 组织制度与管理组织灵活性强 , 核心能力发挥作用的范围就广 , 企业效率就高 , 反之则会制约企业的核心能力。 组织和管理既是核心价值观的执行者 又是技术技能、软件和硬件的运作环节。从管理上来看 , 组织结构设 置得好,管理起来方法就简便 , 效果就明显。从管理方式来看 ,管理简 单粗暴,缺乏民主精神 , 都会影响企业核心能力的培育。 要想提高企业 核心竞争力 ,

5、管理方式要适应当前的形势 , 要适应企业自身的条件 , 要 适应企业的战略目标 , 要灵活多样 , 因地制宜 , 因企业制宜 , 因人制宜。（ 五） 技术能力技术能力是指企业开发和应用新技术的能力 , 是通过获得、选择、 应用、改进技术以及长期的技术学习过程培育、建立的。技术能力不 仅体现在新资本设备等有形资产上 , 而且也体现在员工技能和组织经 验的积累上 , 后者是暗含的技术能力 , 它们属于隐性知识 , 且会随时间 延长而提高和增强 , 很难被其他企业复制或模仿。从这一点上来说 , 技术能力是企业培育核心竞争力的一个重要突破口。 企业技术能力中 最重要的是企业的核心技术体系 , 它是企业

6、自身特有的、不易为外界 模仿的稀缺性技术资源的能力。围绕既成的核心技术体系 , 企业只需 对现有的主导设计、核心生产技术等稍作变动 , 就可能推出新的产品 与生产技术 , 就会有层出不穷的技术创新问世。（ 六 ） 品牌企业竞争的关键是市场的竞争 , 企业要不断地扩大市场份额 , 取 得竞争优势就必须开展市场营销 , 尤其是品牌营销。声誉良好的品牌 不但能有效地树立企业形象 ,而且也能比较容易地获得市场认同 , 从 而大大提升企业价值和增加股东回报率。（ 七） 核心竞争力对企业发展的意义作为竞争优势 , 核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出而且能反 映企业的特征。作为一种行动的能力 , 核心竞争力是

7、“公司皇冠上的 明珠” , 它能使企业超越竞争对手 , 企业通过运用核心竞争力 , 在一定 时间内能给产品和服务增加附加值。同时 , 核心竞争力能帮助企业进 入新的业务领域、 拓展新的市场。 企业核心竞争力能够增强企业进入 多个市场的潜在能力 , 满足用户的不同需求 , 形成对用户综合配套服 务的能力 , 客观上扩大市场份额 , 增加企业获取收入和利润的机会。 总 之, 核心竞争力是保证企业在激烈市场竞争中永不衰竭的力量源泉。二、华为公司核心竞争力分析（ 一） 华为公司的发展概况华为公司 （ 以下简称“华为” ）作为一家 1988 年才在深圳成立的 民营通讯设备制造企业 , 致力于成为全球领先

8、的电信解决方案供应商 专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。 经过 20 年的飞速发展 , 华为 从最初几个 * 创办的小企业成为如今有名的民营高科技企业 , 被英 国经济学家周刊誉为“中国的硅谷”。从表 1 可以看出 , 截至 xx 年“华为”销售额达到 160 亿美元, 海外销售额更是达到了 71.88%, 其产品进入了全球几十个国家和地区。在“华为”销售额保持高速增长的同时 , 其利润总额也保持了快 速增长 , 根据 * xx 年公布的电子信息百强企业名单看 , “华为”的利 润总额 41.36 多亿元人民币 , 远远高于第二名海尔集团的 15 亿多元和 营业收入位居榜首的联想控股有限公司

9、的 4 亿多元。（ 二） “华为”的竞争策略“华为”实施全球化经营和以客户为中心的竞争战略 , 坚信为客 户服务是“华为”存在的唯一理由 , 客户需求是“华为”发展的原动 力。提供有竞争力的通信解决方案和服务 , 持续为客户创造最大价值。 质量好、服务好、运作成本低 ,优先满足客户需求 , 提升客户竞争力和 赢利能力。持续管理变革 , 实现高效的流程化运作 , 确保端到端的优质 交付。与友商共同发展 ,既是竞争对手 ,也是合作伙伴 ,共同创造良好 的生存空间 , 共享价值链的利益。( 三)“华为”核心竞争力的SWO解析所谓SWO分析，就是对与研究对象密切相关的内部优势因素 (Strengths

10、)、劣势因素(Weaknesses)、外部机会因素(Opportunities) 和威胁因素 (Threats), 进行深入的比较分析和客观的识别评价 , 据以 制定和实施正确的竞争战略。1. 优势分析第一, 竞争进取的狼文化使“华为”能够保持快速的扩张 ,从而 迅速发展壮大。 “华为”独特的狼文化使得企业管理者和员工时刻具 备危机意识。一部华为基本法就公司的宗旨、基本经营政策、基 本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修 改等方面比较详尽地阐述了“华为”的基本价值观。“华为”的“狼 文化”主要体现下面三个特点 :一是敏锐的嗅觉 , 反映出对市场信息的 敏感性;二是耐寒,

11、表现为不屈不挠、奋不顾身的进攻精神 ; 三是群体 奋斗, 反映出团队合作的精神。可以看出 , 以效率和凝聚力为核心的“华为”企业文化推动了其核心竞争力的形成。 为强化“华为”文化, 新员工到“华为”后 , 要做的第一件事情就是在“华为”大学进行为 期一周的入职培训。通过入职培训加强员工的团队协作精神 , 使员工 成为“华为”人 , 为“华为”创造价值就是为自己创造价值。第二, 对技术和研发的持续投入使 “华为”能够不断进行技术创 新 , 提高产品质量和竞争力。视质量为企业生命的“华为”每年保证 按销售额的 10%拨付研发经费 , 有必要时还将加大拨付的比例。“华 为”网站提供的数据显示 ,“华

12、为”持之以恒对标准和专利进行投入 ,xx 年PCT国际专利申请数达到1 365件,位居世界第4位。在3GPF基础 专利中, “华为”占 7%,居全球第 5 位。“华为”连续 6年蝉联中国 企业专利申请数量第 1 位, 连续 3年中国发明专利申请数量第 1 位。 截至 xx 年 6月底, “华为”累计申请专利 30 569件, 包括中国专利申 请 22 719件、国际专利申请 4 362件、国外专利申请 3 488件。“华 为”在美国、印度、瑞典、 * 及中国等地设立了 1 2个研究所 ,每个 研发中心的研究侧重点及方向不同。第三 , 倒金字塔型的人才储备使 “华为”的创新和发展具有雄厚 的人力

13、资源保证。根据“华为”网站公布数据 , “华为”在全球设立 了 31 个培训中心 , 为当地培养技术人员 , “华为”的海外员工 70%员 工实现了本地化。在 7000 多名研发人员中 ,70%以上具有硕士及硕士 以上学位 ,“华为”公司还设有国家博士后流动工作站 , 其人才结构是 一个倒金字塔型。2. 劣势分析第一 , 产权安排存在缺陷 , 员工持股难以适应企业大规模扩张。 “华为”制度设计的一个重要特点就是 100%员工持股问题。作为激 励员工的特殊制度设计 , 员工持股确实使得“华为”在成立初期迅速 成长 , 把知识产权转化为资本产权。但是该股权设计同时存在三个问题: 一是过于复杂 ,

14、连国际著名评级机构都认为看不懂 , 不利于提升国 际形象 ; 二是归属并不清晰 , 影响公司规范化其治理结构 ; 三是股权的 激励作用越来越有限 , “华为”高层购买股权后 , 股权不明确 , 权利得 不到法律保障 , 而且股份缺乏流动性和估值的市场基础。员工100%持股不利于“华为”利用资本市场把自身做大 , 加快规模扩张。第二, 权力划分不科学 ,不利于“华为”真正实现管理规范化、 科学化。“华为”过去在权力结构上的问题主要有两个。一个是公司 过分强调公司主管的个人决策能力。 但再英明的个人决策在管理上仍 属于不规范制度安排 , 不利于企业长远发展。第二个问题是部门权力 （事业部 ）和公司

15、总部权力划分不是很科学。 为了发挥各部门的决策潜 力和积极性 ,“华为”把权力下放到各个部门和各办事处 , 总部的实际 管理权较小 , 各个利益中心造成企业管理上的内耗。第三, 品牌国际化知名程度低不利于 “华为”产品价值的提升和 国际市场营销。国际化的更高层次是品牌的国际化 , “华为”作为中 国民营企业的榜样 ,其品牌价值在胡润 xx 年民营品牌榜位居第 2 位, 品牌价值为 57亿元人民币 , 但尚未入选世界 500强品牌 , 而同年世界 电信巨头诺基亚入选世界 500强品牌的第 7 名。截至 xx 年诺基亚品 牌价值为316.70亿美元,xx年为440亿美元。虽然品牌价值每年 变化幅度

16、较大 , 但和欧美发达市场跨国公司相比 ,“华为”的品牌价值 难以凸显。品牌价值不高的一个严重后果是“华为”在竞争中只能以 低价占有市场份额 , 有时只能是光赚吆喝不赚钱。3. 机遇分析第一, 信息化的趋势保证“华为”的发展具有广阔的市场前景。 随着 * 发展, 信息化已经渗透到社会生活的各个角落。 电信设备行业 通过提供迅速、快捷的通信工具 , 成为经济和社会信息化的重要推动 力量。高效而经济地获取并使用信息成为几乎所有行业的重要竞争优 势。世界著名电信咨询公司 Ovum预计到xx年,全球手机用户总数将 达到 49.9 亿, 销售收入将增长到 1.019 万亿美元 , 尤其是新兴市场经 济国家增长将更为迅速。作为移动设备供应商的“华为”如果能顺势 而为 , 将具有广阔市场前景。第二, 经济全球化的深入 , 保证了“华为”能同时利用国内和国 际市场两种资源。 经济全球化和区域经济一体化是当今世界经济发展 的一个显著特点 , 跨国公司