管理效率计算公式

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1、管理效率的计算方法1引言经济的现代化有赖于管理的现代化，经济的落后归根结底是管理的落后。 随着我国经济改革的不断深入，“管理出效益”和“向管理要效益”可以说已 经成了管理学界许多人的共识。这其中的道理是不难理解的，因为管理的首要 任务，乃在于实现各种生产要素间的有机结合，而这种结合的状况如何，就在 客观上决定了每一种生产要素的利用效率。如果各种生产要素的配合不当，要 实现生产要素的高效运转是根本不可能的。要实现生产要素使用的高效率，各 种生产要素就必须合理配合，而这正是管理的任务所在。实际上，从宏观上优 化生产要素组合，实现资源的合理配置和高效运转，也正是我们目前正在全面 实施的经济体制改革的

2、实质性任务所在。然而正如众所周知，由于多方面的原因，我国管理的整体水平不高，总体 上目前仍然属于传统管理，这主要的表现就是管理的效率不高，这在现实生活 中的例子很多。比如，有人说在我国的一些地区，一个项目从动议到最后批下 来，一般要经过200多个关口，盖200多个戳子。这样的管理效率又如何能够 适应经济现代化的要求呢？实践表明，管理的效率不高这已经成为障碍我国社 会经济发展的一个严重的制约因素。然而，究竟如何提高管理的效率，这就需 要我们从管理效率的影响因素入手进行深入扎实的研究工作，这也就必然涉及 到如何对管理效率进行评价的问题。毫无疑问，影响管理效率的因素很多，比 如管理体制、文化传统、生

3、活习惯、价值观念以及人们的行为方式等等，都会 在一定的程度上影响到管理效率的高低。然而，如何对管理效率进行评价和定 量分析，这在理论上至今仍然是一个没有很好解决的问题。在习惯上，人们通常把管理效率简单地归结为就是办事效率，并使用下述 简单的公式来表达1：毫无疑问，办事效率是管理效率的一个重要方面，使用这一公式也可以在 一定程度上说明办事效率的状况。然而在实践应用中，这一公式的使用却存在 着许多的问题。第一，在管理上一个司空见惯的现象便是苦乐不均，一个单位 或者一个人，在一定的时间内应办的事件多少并不完全相同，有的多些有的少 些。比如，有甲乙两个职能科室，甲科室在一周内应办的事项是8件，实际办

4、理的是6件；而乙科室在一周内应办的事项只有2件，实际办理的也是2件， 难道我们能说乙科室比甲科室的办事效率更高吗？显然不能。第二，管理中需 要办理的事项有大有小，有难有易。比如有一位管理者在一周之内处理了一件 非常棘手久拖不决的事情，另有一位管理者在一周之内却办理了 5件相对比较 容易的事情，难道我们能说后者比前者的办事效率更高吗？显然也不能。那么应该怎么办呢？无疑我们只能探讨管理效率和办事效率更科学的测量 方法。这一问题长期以来没有引起人们的更多关注，其原因在于，在大多数人 们的心目中，管理效率或办事效率就是办事的速度，这是不言而喻的。其实不 然，这里涉及到的问题很多，这不仅是因为影响管理效

5、率的因素多，而且更重 要的是这里的许多因素都很难得量化。因此，为了能够全面准确地把握这一问 题，我们必须首先解决一个首当其冲的问题，这便是关于管理活动的实质。2管理活动的实质我们已经知道，影响管理效率的因素很多，有管理体制、文化传统、生活 习惯、价值观念以及人们的行为方式等等。因此。要对管理效率的量化指标做 出比较准确的界定，就要求我们必须弄清楚管理活动的实质。这不仅仅是探讨 管理效率量化指标的需要，实际上，要提高管理效率，要从根本上改变我国管 理效率不高的现状，也要求我们必须从根本上弄清楚管理活动的实质。究竟什么是管理活动的实质？不同的管理学家必然会有不同的看法。但是， 这并不妨碍我们去尽最

6、大可能地认识事物的本来面目。对这一问题的正确认识， 涉及到管理的任务、职能和目标。我们已经知道，管理的首要任务乃在于实现 各种资源或生产要素的有机结合，没有各种生产要素的有机结合，任何有用产 品都不可能生产出来。这一点应该是不成问题的。关于管理的职能，不同的管 理学家分歧很大。但无论如何，管理的决策职能、计划职能、组织职能、协调 职能以及控制职能，则是任何管理活动都不可没有的。另外，有的管理学家还 认为，领导、指挥、激励也是管理非常重要的职能。近年来，还有不少的管理 学家认为，服务也是管理的重要职能。再从管理的目标来看，对于不同领域的 管理活动管理的具体目标虽然可能不完全相同，但是有一点是肯定

7、的，那就是 实现系统的有序运行，力争获得尽可能多的有用产出。将管理活动的任务、职 能和目标结合起来思考，我们就不难得出结论，管理活动的实质就是信息的沟 通。这一点，我们可以从几个方面得到论证。首先我们知道，任何管理活动都是借助于一定的组织进行的，这是不言而 喻的。从一个组织的构成要素来看，组织理论的创始人巴纳得(C.I.Barnard 18861961)很早就曾经指出，任何一个组织都是由三个基本要素构成的，这就 是共同的目标、协作的愿望和信息的沟通2.关于前两个要素，也就正如毛泽东曾经说过，我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到一起来了。一切革命队伍的人，都要互相关心，互相爱护，互相

8、帮助。毛泽东的这段话， 所说的实际上正是一个组织内部共同的目标和协作的愿望。而信息的沟通则是 通过管理活动才得以实现的。不管是一个什么样的组织，这三个方面的要素都 是不可或缺的，离开其中的任何一个，任何组织都会成为无序的混沌体，而不 成其为有序的系统，尤其是信息的沟通。我们都知道，自然界中有一个物理现 象，叫做布朗运动，即分子的不规则运动。在一个以人为主体组成的系统即组 织中，如果没有信息的沟通，其成员就很难了解组织的目标，从而也就很难为 实现组织的目标而协作，因而组织也就很难得实现有序运行。很显然，如果没 有信息的沟通，任何一个组织中的成员都只能像无头的苍蝇一样，系统的运转 只能是不规则的布

9、朗运动。其次，从管理的方法来看，我们知道，管理的基本方法包括行政的方法、 法律的方法、经济的方法和教育的方法等等。从管理活动的实质来看，这些不 同的管理方法其实都是在从不同的角度进行着信息的沟通。行政的方法和法律 的方法属于权威性沟通，经济的方法属于利益性沟通，而教育的方法则属于真 理性沟通。因此，在管理中这些方法的有效性程度，实际也就取决于使用相应 方法的管理内容的权威性或利益性或真理性程度。也就是说，行政方法和法律 方法的有效性取决于管理内容的权威性，经济方法的有效性取决于管理内容的 利益性，而教育方法的有效性则取决于管理内容的真理性。这在管理实践中是 不难理解的。毫无疑问，使用的方法越是

10、有效，管理的效率也就越高。很显然， 方法的有效性程度也就是信息沟通的程度。所以，管理的效率实际也就归结为 信息沟通的效率。再从管理活动的实践来看，任何一个组织的有序程度，无疑都取决于该组 织内部的全体成员为实现组织的目标默契协作的状况和程度。而这种默契的程 度又取决于其全体成员对于组织目标了解和认同的程度。其中，了解的程度必 然与组织内部信息沟通的状况有关，换言之即与对组织目标的宣传有关。而认 同的程度，则与组织目标的权威性、利益性和真理性等状况密切相关。换言之 即，组织成员对组织目标认同的程度就取决于：（1）组织的目标与国家或地区 的社会发展和经济发展目标是否相一致；（2）组织目标的实现能否

11、为组织成员 带来实实在在的利益；（3）组织目标内在的真理性程度如何等等。当然，对组 织目标的了解并不等于就是信息的沟通，信息的沟通是双向的，而不是单向的， 所以只有对组织目标的认同即自觉地将组织目标作为自己行动的目标，才算实 现了信息的沟通。很显然，通过各种有效的方式促使组织成员实现对组织目标 的认同，这正是管理的职能。由此看来，管理活动的实质显然不是别的，正是 信息的沟通。因此管理的效率，最终也就归结为信息沟通的效率。再次，从管理活动的具体管理对象来看，虽然管理的对象包括了人、财、 物、时间和空间等各种不同要素，但是在这里最活跃的因素是人，而不是别的。 对于人的管理效率何，直接决定着其它要素

12、的管理效率。在对人的管理中，管 理的效率如何，直接地取决于管理者与管理对象之间的相互沟通，或者说是人 际关系的改善，这是不言而喻的。而人际关系的沟通，无疑是属于信息沟通的 范畴。最后，再从管理活动的起源来看，在原始社会在当人们单枪匹马地从事狩 猎活动的时候，根本不需要管理。而随着集体劳动的出现，人们为了进行相互 的沟通和协调，才逐渐地出现了管理。正如马克思所说，一个单独的小提琴手是自己指挥自己，而是一个乐队就需要有一个指挥，以便协调大家的行动。显 然，管理在这里所发挥的作用主要地也是信息沟通。3管理效率的量化指标界定在这里，主要地需要解决好四个相关问题。第一，是信息沟通的内容，即怎样才算实现了

13、信息的沟通。在这里，首先 需要肯定的是信息沟通必然地涉及到两个方面，它总是发生在管理者和被管理 者两者之间。另根据有关研究3，信息的沟通一般可分为三种情况：一是需 要的满足，二是态度的改变，三是挫折的调适。需要说明的是，这里所说的需 要的满足是管理学意义上的，而不是经济学意义上的，也就是说，一个消费者 使用属于自己的货币购买商品以满足自身的需要不具备信息沟通的特点，不属 于信息沟通的范围；此外，一个人通过学习和自省所实现的态度转变和挫折调 适也不属于信息沟通的范围，因为，在这里不存在进行沟通的两个方面，而信 息沟通总是发生在沟通者和被沟通者两者之间。也就是说，信息的沟通实质就 是在解决问题。第

14、二，什么是管理效率，或者说管理效率究竟应如何定义。根据管理活动 的实质，如果说管理活动的实质是信息沟通，那么毫无疑问，管理效率就应该 是单位时间内完成的信息沟通量。按照信息沟通的内容，实际上管理效率也可 以定义为单位时间内解决问题的多少。因为，不管是满足管理对象的需要，还 是促使管理对象转变态度，或者是帮助管理对象进行挫折调适，实际上都是管 理者在解决问题。在管理学中，美国管理学家马斯洛曾经将人的需要分为五个 等级，这些需要都是需要通过管理者的管理活动才可以满足要求的。而管理者 帮助被管理者转变态度和进行挫折调适，事实上就是管理者在直接地解决问题。第三，是管理效率应如何衡量。我们已经知道，管理

15、效率其实质就是单位 时间解决问题的多少，而一个问题的解决总会有各种不同的方案，方案越多问 题的解决也就越复杂，就越是需要投入更多的时间和精力。按照这样一个思路， 我们就可以初步设想将管理效率的计量公式定义为：在这里，n表示单位时间内解决问题的多少，而Ni则表示所解决的第i个 问题所包含的可能的方案数目，Me即为管理效率Management efficiency，其单 位为bit (比特)即一个二进制数位(binary digit)o该公式的提出源于信息量的计量公式：这一公式说明，一则信息其信息量I的大小，是由它所包含的不确定性数 目N决定的，其所包含的不确定性越多，其信息量也就越大，对信息的处

16、理也 就越复杂。计算信息量的另一个完全等价的公式是这一公式说明，一则信息信 息量的大小，是由它所包含的不确定性数目N和每一种不确定性出现的概率的 大小确定的，而这两者很显然是成反比例的，即信息内容所包含的不确定性状 态越多，每一种状态发生的概率就越小，相应地其信息量也就越大。这一点与 管理过程中信息沟通的情况及其类似。解决一个问题，其可能的方案数越多， 每一个方案实现的可能性就越小，相应地工作的难度也就越大，同时也就越是 需要高效率的工作。这一点我们可以举例予以说明。例有甲乙两个职能科室，一周之内应完成的任务事项均为6项，实际完 成的情况是甲科室完成了5项，乙科室完成了4项，每一项的可能方案数目如下表，试分析其工甲科室事项A1 A2 A3 A4 A5 A6可能方案2 8 4 2 4 8乙科室事项B1 B2 B3 B4 B5 B6可能方案8 4 8 16 4 2作效率情况。不难算出，甲科室的工作效率Me1=9 bit，乙科室的工作效率Me2=12