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1、目 录摘要（1）一、企业绩效考核过程中存在的主要问题（1）（一）绩效考核的“企业整体”理念缺乏（1）（二）考核的目的不明确，不知道为什么要考核（2）（三）考核方式简洁，考核标准不科学，影响了考核效果（2）（四）绩效考评信息沟通不畅，考核结果无反馈（2）（五）对考核者缺乏监督机制（3）（六）暗箱操作，考核过程形式化（3）二、企业绩效考核过程中存在问题的缘由（3）（一）影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的（3）（二）企业基础管理工作较差（4）（三）绩效管理体系不完备（4）（四）关键业绩考核指标体系不完善（4）三、完善企业绩效考核的对策 （4）（一） 强化考核组织建设，保障绩效考核实施（4）（二
2、）制定客观、明确的考核标准（5）（三） 选择科学合理的考核方法（5）（四） 澄清员工对绩效考核的模糊相识（7）（五） 让评价体系成为价值创建、安排体系的中介（7）（六）公开化和刚好反馈的原则（7）（七） 建立考核申诉制度（8）四. 结语（9）参考文献（10）浅谈我国企业绩效考核中存在的问题与对策摘 要【内容提要】随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，在人员聘请、晋升、培训、嘉奖等方面发挥了巨大作用。但在实施中也出现了这样那样的问题，影响了绩效考核的效果。怎样才能消退绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的主动性，是绩
3、效考核探讨的主要问题。【关键词】企业 绩效考核 问题与对策一、企业绩效考核过程中存在的主要问题绩效考核的概念引进已经有十几年的时间了，我国的企业在实施和运用绩效考核的管理实践中累积着阅历。很多企业也制定出了绩效考核的管理制度和实施细则，但真正达成考核目的并不多，90%以上的企业没有实现真正意义上的绩效管理，干脆影响了企业的管理水平和管理效果，甚至降低了管理效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：（一）绩效考核的“企业整体”理念缺乏由于职责特性确定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门帮助、协作人力资源部做好考核工作。正因如此，很多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部
4、门将其理解为被监管，惩处，压力。在考核过程中，实行了种种自我爱护的措施。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么实行“一团和气”，要么进行“相互攻击”，干脆影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。（二）考核的目的不明确，不知道为什么要考核企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相冲突，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏肃穆性
5、，也使政策的连续性遭到了破坏。（三）考核方式简洁，考核标准不科学，影响了考核效果在绩效考核实践中，大多数企业仅仅采纳上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的干脆上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和实力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核看法，使考核结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于惊慌。目前，多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的推断，考核结果很难使被考核者信服。（四）绩效考
6、评信息沟通不畅，考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的说明反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满足，哪些方面须要改进。出现这种状况的缘由往往是考核者担忧反馈会引起下属的不满，在将来的工作中实行不合作或敌对的工作看法。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无实力将考核结果反馈给被考核者。这种状况出现的缘由往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通实
7、力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的实力和志气。绩效考核的宗旨是“发觉问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要缘由是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏牢靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。 （五）对考核者缺乏监督机制 不受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，简洁造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考
8、核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。 （六）暗箱操作，考核过程形式化 很多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。比如，一些企业平常根本没有考核，或平常考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核，并且考核过程不公开。这样一来，员工会认为绩效考核只是一种形式而已，产生“平常干和不干一个样，干多干少一个样；领导说你行，你就行，说你不行，你就不行”的消极心情，也没有人真正对绩效考核结果进行仔细分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、实力和责任等方面得到切实提高二、
9、企业绩效考核过程中存在问题的缘由（一）影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的对绩效管理的相识存在误区。简洁的把绩效考核认为就是绩效管理。事实上，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的绩效，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是由绩效安排制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果反馈组成的一个循环。（二）企业基础管理工作较差发展战略不明晰；部门职能不明确；公司缺少预算体系，公司经营缺少安排性；公司核算体系不健全，核算不能反应公司真实生产经营状况 （三）绩效管理体系不完备没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素（四）关键业绩考核指标体系不
10、完善关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成，选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效安排制定没有依据，忽视绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。绩效安排制定缺乏依据，绩效目标制定随意性较大。主管没有对下属进行刚好的绩效辅导，因此不能刚好发觉存在的问题并赐予下属支持；绩效考核过程随意性大，不能做到公允公正绩效考核结果应用不系统，应当将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩，与培训教化、个人发展安排相联系，上下级之间
11、不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来。培训工作不到位，各级管理者没有驾驭绩效管理的工具和技巧没有突出战略导向，员工选择的行为和企业预期不一样三、完善企业绩效考核的对策（一） 强化考核组织建设，保障绩效考核实施科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的困难性，确定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家探讨出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。我个人认为在绩效考评中应实行三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核
12、方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。（二）制定客观、明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体状况共同探讨制定。在绩效考核中，要尽量采纳具有客观性、与工作亲密相关的考核标
13、准，以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清晰、不能随意说明，考核者对同一类被考核者运用的考核方法应当一样。绩效考核要客观：1、考核的指标应尽量以可量化的、可实际视察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。2、确定考核的内容指标时要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。3、在考核工作中，每一项考核的结果都必需以充分的事实材料为依据，以避开凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。 （三） 选择科学合理的考核方法 绩效考核的方
14、法干脆影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要依据考核的内容和对象选择不同的考核方法。一个好的考核方法还应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的看法开展考核工作。现行的考核方法很多，又各有利弊，如何选择适合每个企业所须要的考核方法呢？要从以下几方面加以衡量和鉴别：1、能体现组织目标和考核的目的。2、能对员工的工作起到正面引导和激励作用。3、能比较客观、公正地评价员工的工作。4、考核方法相对来说比较节约成本。5、考核方法好用性强，易于操作。 6、具体考核方法的简介（1）KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值
15、作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最干脆衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创建的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，刚好诊断生产经营活动中的问题并实行提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严峻，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以依据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。（2）360度评定法，此法在绩效考核时通过被评价者四周的各类人诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最终这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被
