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1、知识就是力量专业源于专注海氏评估体系(HayGroup)目录键入文字知识就是力量专业源于专注Haygroup的海氏系统法.3海氏(HayGroup)三要素评估法.3因素图例.4因素描述.5技能水平.5解决问题的能力.7承担的职务责任.8利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例.12键入文字知识就是力量专业源于专注Haygroup的海氏系统法Haygroup的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职
2、位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入过程产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。海氏(HayGroup)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且
3、通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(
4、百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研
5、开发、市场分析干部等。键入文字100%。知识就是力量专业源于专注通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为因素图例键入文字知识就是力量专业源于专注因素描述付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理专业理论知识解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技要使工作绩效达到可接术的（第八级）为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的受的水平所必需的专门技能水平管理诀窍能力与技巧。该子系
6、统分为五个等级，从起码的（第一级）到全知识及相应的实际运作面的（第五级）技能的总和该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动人际技能而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等在工作中发现问题，分析思维环境级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了解决问题含混规定的第八级（抽象规定的）诊断问题，权衡与评价对的能力指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等策，做出决策等的能力思维难度级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
7、职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包行动的自由度含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）指职务行使者的行动对该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建承担的职工作最终结果可能造成职务对后果形议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，务责任的影响及承担责任的大成的作用共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责小任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小职务责任的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额
8、要视企业的具体情况而定下面将对表1海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。表2键入文字知识就是力量专业源于专注等级说明A、基本的熟悉简单工作程序B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）
9、E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术举例复印机操作员接待员、打字员、订单收订员人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家管理决窍等级说明岗位.起码的仅关注活动的内容
10、和目的，而会计、分析员、一线督导和经不关心对其它活动的影响理、业务员.相关的决定部门各种活动的方向、活主任、执行经理动涉及几个部门的协调等.多样的决定一个大部门的方向或对助理副总、副总、事业部经理组织的表现有决定的影响.广博的决定一个主要部门的方向，或中型组织CEO、大型组织的对组织的规划，运作有战略性副总的影响.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO人际技能等级说明岗位1、基本的对多数岗位在完成基本工作会计、调度员、打字员时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问2重要的理解和影响人是此类工作的订货员、维修协调员、青年辅重要要求。
11、此种能力既要理解导员他人的观点，也要有说服力以键入文字知识就是力量专业源于专注影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。表3思维环境的等级划分高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助半常规性有较明确定义
12、的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助明确规定的对特定目标有明确规定的框架广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考思维难度的等级划分：重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案键入文字知识就是力量专业源于专注无先例的新
13、奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度等级R、有规定的、受控制的B、标准化的C、一般性规范的、有指导的E、方向性指导的F、广泛性指引的G、战略性指引说明此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托举例.体力劳动者.工厂工人普通维修工一般文员贸易助理木工秘书、生产
