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1、管理者角色越位案例管理者角色越位案例这是两位基层者的亲身经历，他们的诉说，引 起了笔者作为一个旁观者的思考。诉说者一这是我埋藏在心里很久的话了，做中层干部好几年了，我 有着说不尽的无奈与为难，不是我无能，也不是我不想认真工作， 而是我无法展开工作。学校校长之间矛盾重重，校长的理论水平和 实际能力远不如副校长，可能是校长的年龄大一些，工作的时间长 一些，也许还有其他原因，上级主管部门就这样安排了。于是， “文人相轻”的现象到达顶峰，校长认为我是领导，我比你“官 大”，副校长认为我是能人，我比你“技高”。校长之间总是无法 协调，校长要做的事副校长不让做，副校长让做的事，校长不愿 意。结果我们这些处
2、于“夹心饼干”中的中层就苦了，想做的事不 能做，不敢做，也不好做，整天只能是做些外表上的文章，该管的 不能管，该说的不能说，该做的不能做。有一次，校长让我们组织一次青年教师会课比赛，我们拿出了方 案，并做了精心的准备，副校长却说：“青年教师会课比赛目的是 什么 7 要提高教师的教学水平，用几节包装课就行了?还不如平时多 深入课堂进行指导”后来会课比赛是搞了，结果可想而知。于 是，校长们不满意，教师们看笑话。学校无数的事情要人做，可我 们不能做，老师戏称我们是“三不管主任”（不管纪律，不管教学， 不管研究），学校的管理和教育教学质量可想而知了，其实我们很心 痛。诉说者二我们作为中层干部不是不能做
3、事，而是无事可做。我们的 校长很勤劳，对工作非常尽心，什么事都要自己做，好似对我们很 不放心，也很他的意图告诉给我们。有时我们是“丈二的和尚 摸不着头脑”，我们无法知道学校现在要做什么?明天该怎么办?将 来该怎样开展?于是，老师们问我们有些事，我们无法答复，无法解 释，有时只好“打哈哈”。有一次，学校进行教师的事，老师们对此非常关心，就向我们打 听，我们无奈，就给他们大概地做了一些解释，可能是我们的理解 偏差，可能是我们说得不完整或不够精确，结果校长在教师会上 说：“对于教师考核的问题，解释权在校长室，其余任何人说的都 不算数”当时我真想地下有一条裂缝就好了，我就可以钻进去 了。后来，我想：看
4、你有多大本领，就让你一个人干吧!当然，从那 以后我们这些中层干部也就不再多说什么了，也不再做什么事了。 学校的管理和教育教学质量亦无起色。 旁观者说这是两位为难的中层管理者。通过他们的表达，我们可以 看出这两所学校的.管理存在着很多问题： 首先，学校管理缺少文化的定位。管理是一门科学，更是一种文 化。校园文化最重要的是管理文化，这种管理文化校长自身的人格 魅力，管理者自身的优秀素质，团结上进的管理班子，对学校管理 和教育教学思想的准确定位，明晰、正确的办学目标和思路，对学 校未来开展的长远追求，对教育事业的高度负责。其次，学校管 理，脱位、越位的现象比拟严重。从第一位中层管理者的诉说中， 我们
5、可以看出作为“学校之魂”的校长在管理中出现了角色缺位的 现象，没有能从丰富自身理论素养、学识水平、人格修养等方面去 影响他人、团结他人，从而发挥其“领头雁”的作用。从第二位中 层管理者的诉说中，我们清楚地了解校长在管理中的越位。他事必 躬亲，一管到底，将自己降格为一个普通的中层管理人员，进而影 响团结，管理难以真正得到最终落实。再次，学校管理明显缺乏执行力。管理最终要落实到行动中去，执 行力的强弱将直接影响到管理的水平。一所学校想生存、想开展没 有执行力显然是不行的。学校的执行力在哪里?有人打过这样的比 方：“如果学校是个人，那么校长就是脑袋，他代表思想，而中层 干部就是手和脚，他们是校长办学
6、思想坚决而不可取代的执行 者”。中层人员的实际管理职能缺损影响了管理的成效。透过案例，我们感触颇多一所好的学校，一所不断成长、开展壮大 的学校肯定得益于强有力的科学管理，而这种科学管理必须具备四 个条件：1安康是前提。一个学校就是一个人，他的躯体必须是安康的。学 校管理者的选拔、任用要公正，要从学校的大局、学校的长远开展 出发，建立“能者上，庸者下”的用人机制。学校管理者自身要对 教育事业高度负责，要以事业为重，要为师生效劳，不要将管理当 成“当官”。学校管理者之间要团结协作，要相互关心，相互帮 助，要“心往一处想，劲往一处使”，要“各尽其职，各尽所 能”。2思想是保障。个学校就是一个智者，他
7、要有自己的办学思想。学 校校长要善于高-瞻远瞩，引领管理集体制定学校的开展目标，把握 学校开展的方向，让全体管理者清楚学校近期、中期乃至远期的奋 斗目标，进而引导全体管理者思考、明确自己岗位内的近期、中 期、远期必须到达的目标和应该完成的任务。3行动是关键。管理的成败在行动，有了团结的集体，有了明晰的 思路，接下来就需要落实到行动中去。落实到行动中要迅速、及 时、到位，不拖延时间，不打折扣。对行动中遇到的困难不畏缩、 不推诿，敢于克服，敢于承当责任。4细节是动力。“不管是做人、做事、做管理，都应当踏踏实实。 从实际出发，从大处着手，从小事做起，拒绝急躁。”汪中求先生 如是说。确实，教育管理者在
8、管理中要关注细节，把平常的事做 细，从粗放型管理向精细化管理、节约型管理转变。管理者要从人 性化的角度关爱师生，从一个点头微笑，一句亲切话语，一件简单 小事中表达管理的智慧。将看似微小的事做大，看似常规的事做深 入，看似平常的事做细致。在细节中让教师获取尊重、成功与喜 悦，从而转化为学校开展的不竭动力。技术型管理者角色转换中的心智障碍xx-ll-0117:51|#2楼在制造 业，很多管理者都是从技术岗位上被提拔的。这些技术精英无疑在 技术领先方面为企业带来了卓越价值。而在某种程度上，当这些技 术精英走到管理岗位上之后，他们得天独厚的技术优势恰恰成成了 阻碍他们职业开展的一个瓶颈。一名优秀的技术
9、人员转变为成功的管理者需要经过多个阶段的蜕 变。著名的资源参谋、师沃尔特马勒于1970年代在通用电气公司 所做的研究工作。马勒界定了成功走上不同层级上的领导所需的六 个十字路口及其对应的转变。对于技术型管理者最为痛苦的一个阶 段就是完成“从管理自己到管理他人”的转变。当一名技术人员转 变为管理人员的时候，在他的实际工作中有三个纬度发生了巨大的 转变： -时间配置的变化：他们必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要 保证按时完成自己的工作，还要帮助他人高效作业。-工作技能的变化：从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作 的能力。-工作价值的变化：从独立工作的价值向管理工作的价值转变。一名普通的转
10、变为合格的管理者，适应上述的转变大概需要经历6-18 个月的历练，对于多数技术型管理者这个转变的周期可能会更长 久。当你够坦诚的与转型中的技术型管理者交谈的时候，你会发现 他们中的多数，在适应这个角色转变的过程中，承受着多么大的压 力及痛苦。而技术型管理者如果不能顺利的完成这个角色转变，那 么他们学习再多的管理技巧或领导技巧都会是事倍功半。而庆幸的 是，一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利的完成这从自我管 理到管理他人的转变，那么他们的内在智慧会引导他们采用正确而 有效的管理行为或领导行为，而让其事半功倍！ 要帮助技术型管理者顺利的完成从管理自己到管理他人的转变，我 们必须弄明白技术型管理者
11、在上述的三个转变中他们的那些心智模 式或习惯性思维模式会阻碍他们完成这些转变。 在我们与技术型管理者对话的过程中，我们发现了以下五个思维模 式在阻碍技术型管理者的角色转换：现象心智模式-重技术轻管理-对技术“”的深层次恐惧， -管理与领导行为的失效让技术型管理者觉得“管理”没有，还是技 术最实惠。-团队士气低落，善于批评教育，不善于鼓励鼓舞团队士气。 -对事严谨的态度（好事），导致对人苛刻的习惯（坏事），使团队 长期处于压抑的状态，不能释放组织活力。-个人产出高，而团队的产出低-管理团队的时间投放少，愿意做 “喜欢”的事情，而导致忽略“对”的事情。-忽略人的感受，不给下属面子，经常批评下属（或
12、者没说，但脸上 很难看）-技术型管理者，往往将自己的焦点集中在“任务”上，而 忽略了对“人”的关注，特别是对“人”的感受的关注。-自以为是：不善于听取别人的意见，容易否认别人的观念，无法发 挥团队的智慧。-从小到大都是“聪明”的人，很自信自己对某一方面的见解，不太 愿意承受别人的“观念”，导致带着团队的时候，无法发挥团队的 智慧。在本质上，这是一个信任与尊重的问题。这五种心智模式，在本质上在制约着技术型管理者的职业开展，遗 憾的是很少有组织的HR管理者发现这一点，而导致技术型管理者的 成长周期增长并面临着痛苦。因此，当技术型管理者在走上管理岗 位的 3 个月后，能够通过培训让他们发现自己在管理方面的这些 “盲点”，将可以加速他们的职业转换。
