筑牢发展根基推进文化强企

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1、筑牢发展根基 推进文化强企全面加快千亿元产业基地建设进程在吉林石化公司三届二次员工代表大会上的报告王光军（ 2012 年 1 月 13 日） 各位代表、同志们：这次会议的主题是，筑牢发展根基，推进文化强企，全 面加快千亿元产业基地建设进程。下面，分三个部分向大会 报告工作。（第一、 二部分略）第三部分 2012 年重点工作任务经过多年的探索和实践，公司已经形成了一套具有自身 特点的管理理念、管理模式和管理方法，以文化促进管理的 氛围逐步形成。 实现更高层次的发展， 我们要大力实施“文化 强企”战略，不断开创管理新境界，实现发展新跨越。为此， 公司把 2012 年定位为 “文化年”。“文化年”的

2、工作思路是：认真贯彻落实党的十七届六中 全会、中央经济工作会议和集团公司 2012 年工作会议精神， 以“夯实基础、文化强企”为主题，围绕“六促进六增强”开展工 作（以文化促“三基”，增强执行力；以文化促安全，增强防 范力；以文化促发展，增强竞争力；以文化促管理，增强控制力；以文化促和谐，增强凝聚力；以文化促党建，增强保 障力） ，搞好“一项活动”（企业文化大讨论活动） ，突出“两 项任务”（大检修和管理创新） ，推进“四个文化”（安全文化、 传统文化、基层文化、创新文化），持续对管理成果和经验 进行总结反思、改进提升、扬弃固化，进一步提高各项工作 水平。要从六个方面开展工作：一、以文化促“三

3、基”，增强执行力 “三基”工作是石油工业的优良传统，是推动企业科学发 展的坚强保障。加强基础建设不折腾，丰富“双五工程”等“三 基”建设载体，推进基层文化建设， 以文化提升执行力， 促进 “三基”工作再上新台阶。一是持续加强基层组织建设。 发扬“一级带着一级干， 一 级做给一级看， 一级对一级负责”等优良传统， 促进基层党建 工作上水平。加强基层班子建设，配齐配好各级班子，确保 公司 90% 班子达到“四好”班子标准。继续深化“双五工程”创 建，分别于 4月和 9月召开“五型班组”“五好家庭”经验交流会， 发挥“根基”“榜样”“铁军”展室的基层建设示范作用，选树第四 届“十大金牌工人”；完善一

4、线班组长培养机制，将优秀大学 生充实到班组长队伍中， 建设一支由 400 名骨干操作人员组 成的班组长后备队伍，打造坚强的“兵头将尾”。二是持续加强基础管理工作。 坚持“事事有人管， 人人有 专责，工作有标准， 办事有程序， 事后有考核”的基础管理工 作传统，不断强化干部员工基础管理意识。充分发挥技术、 质量、计量、标准化专项业务整合优势，持续深化基础管理 建设工程，保证产品出厂合格率 100 ，制度年修订率 30% 以上，启动计量监控系统三年建设规划，确保内控流程设计 适应公司管理要求，提升基层管理的控制力和执行力。三是持续加强基本素质建设。 以提高员工基本素质为核 心，强化思想道德教育和队

5、伍专业化、职业化建设，引导员 工自主学习、自我提升。增强员工执行意识，加强以岗位责 任制、操作规程、工艺流程为主要内容的制度规范教育，提 升职业素养，增强基层执行力。深入落实“十二五”培训规划， 进一步完善分级培训体系和培训考核机制；借助高校和网络 教育资源，继续实施“十百千”培训工程、退伍军人技能培训 等项目，开展形式多样的技术培训和岗位练兵比武活动，提 高培训效果和水平。继续抓好经营管理、专业技术和操作技 能三支人才队伍建设，继续深化在职学历教育，建立高层次 管理及专业技术人员出国培训机制，实施技能操作骨干人员 学历和职业资格“双证书”制度，持续提升队伍整体素质。二、以文化促安全，增强防范

6、力充分认识安全环保是否决性、归零性、颠覆性指标，改 进控制风险的手段和工具，促进员工安全行为养成，实现削 减风险目的。一是全面推进 HSE 体系建设。 增强做好安全环保工作 的政治责任感， 继续总结提炼安全管理经验， 固化“第一个会 议”、“第一个文件”、“一把手授课”、“安全型”模范班组及个人 评比等特色安全管理工作，改造和完善安全展厅，不断丰富 吉化特色安全文化内涵。落实好目视化管理、上锁挂签、持 卡操作等要求，规范事故调查处理、事故事件分析、隐患项 目管理等流程，不断增强安全管理实效。二是持续完善“三级防控”体系。坚持把“防患于未然”的理 念贯穿安全环保管理全过程， 强化防范意识， 提升

7、应急水平。 持续完善各类应急预案，二季度开展公司级综合性大型演 练，基层定期组织演练，切实提高突发事件应急处置能力。 做好“三级防控”设施改造，重新核定现有防控能力，将新建、 改建项目纳入体系建设，确保得到有效防护。强化绿色低碳 理念，实施 8 个污染物持续减排项目，加强外部污水入网控 制，确保外排污水 COD 总量同比降低 2.5% ，COD 浓度稳 定控制在 72mg/L 以内。抓好清洁生产，确保 9 套新装置通 过吉林省清洁生产验收， 2 个单位创成中国石油清洁生产企 业。三是不断深化“三违”记分管理。 突出习惯培养，强化制度约束，提升员工自我管理意识，增进本质安全水平。继续 完善“三违

8、”记分管理办法及实施细则，落实奖罚机制，提高 制度执行力。利用通勤车视频、班组活动，强化“三违”制度 学习和工作 8 小时以外安全教育，提高员工安全意识；明晰 管理责任，理清公司、工厂、车间、班组四级管理界面，在 试点基础上继续探索设立“督查科”的做法，持续提高“三违” 检查质量， 确保对“三违”人员的提示、警示、教育达到 100% 深挖“三违”行为成因，落实风险削减措施，减少违章行为发 生，使良好的安全习惯成为员工共同的行动准则，促进安全 环保工作由严格监管阶段向自主管理阶段转变。四是继续加大隐患排查治理力度。 按照集团公司第二轮 三年重大隐患项目治理计划，建立隐患管理考核机制，加大 对电气

9、系统、机电仪设备隐患的排查和整治，突出抓好集团 公司挂牌督办的 46 项隐患治理项目，落实专项资金，强化 分级管理， 确保隐患监控、 整改、防范到位。 强化风险防范， 高度重视项目设计缺陷、操作规程不合理带来的安全风险， 重新修订和完善操作规程，开展 10 套在役装置 HAZOP 分 析，全面整治罐区、高危泵、隔油池、电气隐患、设备防腐 “五个短板”，不断提高人机系统的可靠性。三、以文化促发展，增强竞争力树立科学发展理念，更加注重质量效益，坚持总量和质 量同步提升，优化布局和结构调整同步推进，兼顾当前效益 和长远发展，加速提升企业竞争力。一是在发展规划上，坚持走高端化、差别化之路。 进一 步树

10、立协调可持续发展观念，继续围绕解决总量和结构矛盾 做文章，按照“四加一”发展定位，坚持炼化一体化，确保 8 个项目按期开工，提升油头总量，调整炼油结构，解决二次 加工能力偏紧和丙烯原料不足等问题。加大前期工作力度， 完成 6 个项目可行性研究，开展 7 个项目机会研究。统筹吉 林和外埠燃料乙醇项目发展，确保浙江燃料乙醇项目上半年 开工。继续支持产业联盟工作和化工园区发展，发挥在地方 经济中的骨干和龙头作用。二是在项目建设上，坚持质量、速度和效率相统一。 进 一步强化质量成本意识， 切实加强项目建设“安全、 质量、 进 度、费用”全方位管理，确保 7 个项目年内建成投产。 重点加 强施工承包商监

11、管，严格审查承包商和分包商资质、业绩， 认真履行审批程序，杜绝违规分包；建立承包商诚信档案， 完善评价机制和“黑名单”制度，实行动态管理，选择重合同、 守信誉的合作伙伴，从源头上保障工程建设质量。三是在科技创新上，坚持自主创新和产业化发展方向。 进一步培养创新思维，增强创新意识，立足产业化方向，促 进创新成果转化为生产力。重点抓好国家发改委低碳技术创 新等项目，继续开展炼油、丙烯腈生产“瓶颈”攻关，乙丙橡 胶B线生产技术攻关，不断提升科技贡献率。持续推进重点 工业化试验项目， 开展 4 个中试研究， 4 个系列新产品开发， 力争取得新突破。完善 ERP 、 MES 系统及深层次使用，推 行无纸

12、化办公，提高信息化管理水平。四、以文化促管理，增强控制力 树立先进的管理理念，深入总结和挖掘管理创新优化成 果，进一步提高管理效能和创效水平。一是以计划管理为龙头， 优化全区生产运行。 树立“平稳 运行就是效益”的理念，立足全局视角， 强化调度指令， 突出 炼油优化，做好渣蜡油、乙烯料及大检修、新装置开车等生 产和物料平衡，优化加工流程，改进技经指标，增产高效品 种，力争实现原料及产品优化创效 2.5 亿元。科学组织新装 置开车，确保平稳开车成功。开发装置异常自动报警功能， 推行移动视频实时监控，提高生产受控水平。深化装置达标 和专业达标活动，力争实现节能 2 万吨标煤，节水 20 万立 方米

13、。树立“降低损失就是增加效益”的理念，强化生产环节 损失率和废次品率控制， 确保原油综合损失率降到 0.85% 以 下，降低各类损失增效 4000 万元。二是以责任落实为重点，严密组织“四年一大修”。 发扬 “严细实快”作风，精细做好检修各个环节责任落实。超前做 好计划，严格过程控制，做到工作前安全分析 100% ，进场 安全教育 100% 。重点强化现场风险识别，严格做好“两个界 面”交接，高度重视“第一把火”和“最后一块盲板”管理，严格 检修项目安全、质量责任追溯制度，执行确认制和监护管理 规定，建立安全监护奖惩机制，确保检修作业全面受控。完 成 12 个项目甩碰头， 保障发展项目建设。

14、强化检修队伍 HSE 管理责任，加大对外来检修单位及人员“三违”行为管控和处 理力度，落实包保措施，严把设备材料质量关，不断提升安 全检修水平和检修质量。三是以市场需求为导向，细化商务营销管理。 强化市场 观念，加大统销产品价格干预力度，区协产品实现价格公式 化。研判市场走势，深入做好前瞻性分析，利用时间差、库 存差对大宗原料和主要产品实施库存优化，力争创效 3900 万元以上。进一步深化商务管理“三分开”，紧盯内部资源市 场，确保石脑油全部在集团公司内部采购，丁二烯、丙烯、 苯乙烯等低价互供量达到 58% 以上；做好新装置开车增量原 料采购，保障项目建设和大检修物资供应，全年物资招标率 达到

15、 88%以上，直采率达到 75% 以上；优化营销结构，增 强主动营销和策略营销的实效性，加强新产品及增量产品市场开发， 确保产品直销率达到 85% 以上，高效市场占有率达 到 90% 以上。强化储运潜能挖掘， 确保产品及原料运输顺畅。 对全区通用材料实施信息化集中仓储管理，借助 ERP 系统 优化库存和物资利旧，加快库房数字化改造，完成三年以上 无动态物资报废处理，全年降低库存 5000 万元以上。四是以资金和成本管理为核心，保障经营平稳顺畅。 增 强质量效益观念，深化经济活动分析，完善资金全额集中管 理机制，积极争取资金政策，保障企业现金流和经营管理秩 序。学习“台塑”经验，强化精细管理，深

16、化全业务对标管理， 由财务向生产和市场等环节延伸，确保完成成本费用控制指 标。及时处理低效资产，创新资产利旧机制，提升资产管理 水平。推进财务一体化管理进程，强化北方公司财务集中， 促进业务整体协调发展。加大依法清欠工作力度，有效控制 在途应收账款。强化依法治企，培植诚信合规的现代企业管 理文化，做好重要风险领域和业务薄弱环节的内控审计、效 能监察，提升合同管理水平，防范经营风险。三季度，召开 管理创新大会，激发创新潜能，推动管理升级。五是以完善机制为重点， 优化人力资源管理。 强化“人力 资源是第一资源”的理念， 建立和完善人才评价机制， 切实将 合适的人放在合适的岗位上。 按照“先机关，后基层； 先边缘 辅助，后核心骨干”的程序， 年内完成公司管理人员和操作服 务人员“五定”工作，在册合同化用工降至 3 万人以内。进一 步理顺干部管理、选拔任用程序，完善定期交流制度，加大 竞争上岗力度，重点提拔年轻干部，实施青年科级干部培养 计划，建立一支