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1、分包管理和协调措施第一节 分包单位管理一、对总承包管理的认识施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服 务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动。作为施工总承包施工单位，我公司深刻地意识到，做好施工总包管理对工程 按时保质地顺利完成具有重要的意义。首先，做好各单位的统一协调、管理，是 总包单位义不容辞的责任。同时，也是总包单位实现自身工期、质量和安全文明 施工目标的必要前提；其次是做好总包管理，提高对建设单位的服务水平，为建 设单位分忧，是我公司宗旨之一，也是我公司发展名牌战略、走精品之路的重要 步骤。本施工组织设计包含本工程各专业施工内容，总包
2、招标施工范围之外的也包 含在内，此部分将由各专业施工队伍进行实施，总包根据现场实际情况实行统一 管理。二、总承包管理原则要搞好施工总承包管理，必须坚持正确的管理理念。根据招标文件要求，本 着实施总承包管理，全面履行建设单位合同的原则和目的，我们确定施工总承 包管理的理念为：服务建设单位，无份外之事，管理分包，无不管之事。在施工总承包管理中，我们将坚持公正、科学、统一、控制、协调的原则，以实现工程目标为目的,确保向建设单位交付满意工程。（一）公正原则我们在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在机械、 库房提供等方面，都将以建设单位利益、工程利益为重，视同建设单位指定分包 商为自有
3、分包商，一视同仁，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。（二）科学原则在总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调 难度大。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协 调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。（三）统一原则对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有单位和资源纳入其统一管 理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，才能为工程优 质、高效、安全、文明、准点地完成创造良好的环境和条件。（四）控制原则我们将设置独立的施工总承包管理部门，配备各种专业监督协调管理工程师 采用有效控制手段，对自行分包和建设单位指定分包工
4、程进行监督控制，确保控 制原则得到深入的落实和执行。（五）协调原则我们将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承 包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包管理 水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协 调是灵魂。三、分包单位选择（一）总体要求1、工程总承包项目需要分包时，项目部要上报分包计划，并执行公司施工 分包的审批程序。2、项目部根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划 分施工标段或按专业实行施工分包;根据分包规模，公司主管部门全程组织或监
5、 督指导分包的招标工作。3、分包商确定后必须签订施工分包合同，施工分包合同签订按公司有关合 同审批流程进行。4、项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应 向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并 组织好评标、谈判和分包合同的签订工作。（二）合格分包商应当是资质合格、公司评价好的分包商。1、具有企业法人营业执照2、具有分包工程要求的相应资质等级证书3、建筑施工企业安全生产许可证4、分包商法定代表人委托代理的授权委托书5、在我公司无较大的不良资信记录（三）分包商的资源配置情况1、分包商的基层单位经理资历表2、分包商的技术负责人资料表3、分包商的工
6、长、骨干人员登记表4、拟投入本工程的机械设备清单（四）合格分包商的确定1、成本合约部每年公布一次年度合格分包商名录，基层单位可从合格分 包商中选择符合工程要求的分包商。2、需要从年度合格分包商名录以外选择分包商的，分包前基层单位要 将分包商材料及对分包商进行的综合评定意见统一上报给成本合约部，成本合约 部进行初评，对技术资质、安全证件、业绩资信进行审查，确认合格后，作为合 格分包商。（五）分包管理职责1、编制分包预算及其竣工结算；2、上报工程分包策划，建立分包结算台账，负责审核分包单位资质，发 现问题及时上报，协调有关人员做好合同变更、解除和结算工作；3、负责技术交底，审核分包商的施工工期，签
7、署完成工作量，负责验收， 并负责做好分包结算工作；4、负责检查分包工程的各道工序的质量情况，做好隐蔽工程验收记录，做 好验收和结算工作；5、负责分包的资质审查、安全教育，签订安全协议，上报安全事故，参加 验收。四、总承包管理办法本着上述总承包管理原则，将采用以下方法进行总包管理：（一）目标管理 在进行总包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、 安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调与 考评。（二）制度管理 根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度，包括如下内 容：总包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管
8、理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环保管理制度；分包安全管理制度； 分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期维护、保修 服务制度等。（三）过程管理 在进行目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程中 达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现 问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中。（四）协调管理 与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总包管 理的依据，以总承包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工 时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度
9、、 质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的 各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。五、总承包管理措施（一）招标管理 进场伊始，即根据施工总进度计划，考虑招标、加工定货时间，编制一份专 业分包工程和材料招标时间计划，对投标单位的经营业绩、管理经验、技术含量、 履约能力等方面进行综合考察，并利用我们的专业素质和总承包经验，选择富有 管理经验、技术实力、最适合于本工程施工的专业分包商。对部分专业工程，招标人指定的分包商和供应商，我方同建设单位协商确定 总包与各指定分包商和指定供应商的合同条款，明确指定分包商和指定供应商的 权利和义务、指定分包商和指定供应商
10、的违约责任、指定分包商和指定供应商的 工程款支付方式等。（二）深化设计管理除按照合同严格管理各专业承包商之外，要协助、指导各专业承包商深化设 计和详图设计工作，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量，督促设计进度满足 工程进度的要求，深化设计是设计管理的重要内容。本工程结构工程、弱电工程、 通风空调工程、内部装修工程等均存在深化设计的可能和需要。总承包商应依据 工程总进度计划，组织本单位人员及各分包商有计划有步骤的进行深化设计工作 进行技术监督与深化图审查，并将深化设计图报请建设单位、监理工程师及设计 院批准，再行施工。六、对分包单位的进度管理根据合同要求工期编制施工总进度计划，并根据各专业及工序
11、间逻辑关系和 组织关系画出进度计划网络图，计算出每项工作的最早可能开始时间、最早可能 完成时间、最迟必须开始时间、最迟必须完成时间、总时差和自由时差等时间参 数，用以确定各分包工程的招标时间、专业图深化设计时间、进场工作时间、退 场时间以及各专业工作穿插安排。对分包工程进度管理着重在以下三个方面：进 度计划的确定、进度计划的控制和合同管理，以下分别详述如下：1、分包计划的确定项目总承包部根据施工进度网络计划确定各分包工程的最迟必须开始时间 和最迟完成开始时间及工期，各分包单位应在施工总进度计划规定的分包工程工 期内编制详细的施工进度计划，交由项目总承包部进行审核及调整，并经分包单 位确认后，项
12、目总承包部即以此细化分包计划来控制分包施工进度，分包单位则 据此调配人、财、物等资源，确保分包施工进度计划顺利完成。2、进度计划的控制分包工程进度的过程控制由总承包部生产经理负责，进度计划实行三级控制 日进度控制、周进度控制和月进度控制。每天下午 4：00 由生产经理召集各分包单位现场负责人开工程协调会，检 查当日工作完成情况，协调解决各家出现的问题，对于未完成当日工作安排的分 包单位，要分析原因，是人员不足问题？还是材料供应问题？抑或现场协调不够 问题？针对上述问题产生的原因，立即采取整改措施加以解决，原则上第二天不 仅要追回头天的进度，而且要完成当日的工作安排。每周五下午 2：00 由项目
13、总承包部经理召集项目总承包部各部门负责人开 工程例会，检查一周进度、质量和现场安全文明施工情况，对于未能完成计划的 部分要分析原因，并采取经济的和行政的手段予以解决，这些手段的依据是总包 管理制度和总分包合同。每月第一周的周一上午 8：00 由项目总承包部经理召集项目全体人员开月 工作总结和安排会，对上个月项目各方面情况进行总结，并对本月工作重点进行 安排布置。根据各分包实际完成进度，按合同进行奖惩兑现。3、合同管理合同是项目组织的纽带，是争执解决的依据。合同条款必须详细、明确，对 进度要求要体现过程控制特点，对不能履行进度要求的情况要有办法、有措施。 对实在无能力履行合同的分包单位要有应急预
14、案。各分包单位宜按施工网络图上最早可能开始时间进场，关键线路上的工作原 则上不得调整，如有延迟须采取在工作面允许条件下的工序搭接，增加机械、劳 动力、周转材料等资源的手段调整计划，要保证调整后的进度计划工期不变。七、对分包单位的质量管理（一）施工准备阶段质量管理制度1、作好图纸会审：项目总承包部总工组织项目相关人员进行图纸审核、作 好图纸会审记录，协助建设单位、设计作好设计交底工作，解决图纸中存在的问 题，并作好设计交底记录。为工程顺利施工打好基础。2、项目总承包部总工组织项目工程技术人员，结合工程的实际情况编制本 工程的质量计划，对工程的质量要求及控制进行规划，确保严格按照 ISo9001
15、标准要求的程序进行质量控制。3、编制施工组织设计：在进入施工现场一个月内，项目总承包部总工组织 相关工程技术人员编制施工组织设计，并组织项目全体人员进行施组讨论， 经项目经理审核、公司总工审批和报监理、建设单位审核后，由项目总工组织施 组交底，确保项目的每一位员工对施组的内容了如指掌。4、优选劳务队伍和分包商：由项目经理组织相关人员进行考察，采用招投 标的方式，优选技术过硬、有同类工程施工经验、管理体系健全的劳务队伍和分 包商。为施工操作质量打好基础。5、优化资源配置：根据施工图纸及合同要求，进行工程量计算，结合工程 规模和工期等要求，作好劳务、主要施工机械、周转材料、主要设备材料等的数 量、质量、规格型号的计划，采用招投标形式，优选质量好的施工队伍进场使用。（二）施工过程质量管理制度1、实行目标管理（1）根据公司对本工程的总体质量目标，由项目经理负责组织项目各部门 主管人员对总体质量目标进行分解、细化，层层分解到各分部和分项质量目标。（2）根据各分部、分项的质量目标，项目总承包部总工组织各部室员工制 定达到质量目标的各种具体施工方案、交底和措施。（3）项目经理和项目总承包部总工每月月底组织项目质量领导小组人员对 当月各分项工程的质量目标、施工方案、技术交底、质量保证措施的落实情况进 行总结、评价。对未达到目标的情况，进行原因分析，制定整改办法，责成专人 负责整改办法的落实
