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1、.我在通用汽车公司的岁月：产品政策及其起源在19081910年和19181920年两次大扩张之后也可能有人会说正是因为这两次扩张通用汽车已经不仅仅是一种管理理念的代表了。每个企业都需要形成自己的行业理念。如果你仔细观察，你会发现，每个行业都有自己处理业务的逻辑方式。如果该行业中有些企业采用了不同的理念，那么这些理念就有可能会以最有活力、最具决定性的方式改变行业的竞争态势。这就是1921年汽车行业的竞争情况。福特先生关于在汽车市场上以最低价格长期投入单一车型的理念具体变现为T型车统治了这个巨大的市场，并将这个优势保持了10年以上。当时还出现了一些其他的理念，比如，每种车型只生产很少的数量，并定以
2、非常高的价格；再比如，在中价位市场上提供多种车型等等。通用汽车当时还没有明确的业务理念。我的确在前面说过，杜兰特先生确实已经确立了7个产品线：雪有佛兰（有两种选配不同发动机的车型，标准490型和较贵的FB型）、奥克兰德（后来的庞帝亚克）、奥尔兹、斯克里普斯布斯、谢里丹、别克和凯迪拉克，其中只有别克和凯迪拉克产品线具有明确的事业部概念，其中别克以它的高质量和还算高的产量处于中价位市场的高端，而对于质量无尽追求的凯迪拉克则以适当的价格和产量为公司带来巨大的收益。实际上，长期以来在它们各自的价位上都一直处于领先地位。尽管如此，通用汽车当时的汽车产品线并没有一个整体的政策。我们在低价市场上没有什么份额
3、，当时雪佛兰对福特无论在价格上还是在质量上都无法构成威胁。1921年早期，雪佛兰比T型车大概贵300美元（同等配置下的比较），这就意味着根本没有竞争力。就我所知，我们成为中高价格汽车生产商这一事实并不是在某种政策指导下实现的，之所以会这样，只是因为没有人知道我们应该怎样和福特展开竞争而已当时福特的销量已经占了整个行业销售量的一半以上。但是，必须承认，当时没有一个生产商能够提供覆盖所有价位的产品线，也没有哪家制造商拥有比通用更全的产品线。我们于1921年早期的七条产品线、十个型号的车价区间明显体现了这种不合理。当时我们的产品价格（产品范围从跑车到轿车，价格为底特律的离岸价）如下：雪佛兰490（四
4、缸）7951375美元雪佛兰FB（四缸）13202075美元奥克兰德（六缸）13952065美元奥尔兹（四缸FB）14452145美元（六缸）14502145美元（八缸）21003300美元斯克里普斯布斯（六缸）15452295美元谢里丹（四缸FB）1685美元别克（六缸）17953295美元凯迪拉克(1k缸)37905690美元奥克兰德生产的六缸发动机。表面上看起来这个产品线非常壮观、在上一年即1920年，我们销售了331118辆在美国产的乘用车，其中包括129525辆雪佛兰和112208辆别克，剩下的89385辆则来自于其他车型。从总销售量和销售额上看，通用汽车在1920年仅次于福特。我们
5、在美国和加拿大共销售了393075辆乘用车和卡车，相比之下，福特当年的产量为1074336辆。整个汽车业的总销量为大约2300000辆乘用车和卡车。扣除销货折扣和退货后，我们的净销售额为567320603美元，而福特的对应指标为644830550美元。但是，在内部看来，情况并不太妙。我们不仅在低价位市场而它正是当前市场份额的重头，也是未来增长点之所在无法和福特形成竞争，而在中价位市场上也因过于集中而产生了重叠。除了卖掉汽车在某种意义上，这只不过是在不同车型之间互拆墙脚之外，我们不知道还该做些什么。因此，必须制定一些合理的政策来处理这些情况。也就是说，除了需要回答客户需求、竞争、技术环境、经济环
6、境的演变可能带来的影响外，还需要知道我们正在做些什么。缺乏合理的汽车产品线政策这一事实在雪佛兰FB、奥克兰德和奥尔兹的价格完全重叠上得到了充分的体现。由于缺乏公司的整体政策，各个事业部各自为政，独立制定自己的价格和生产政策，导致一些车型落在同一个价格区间它们根本没有考虑公司的整体利益。在我看来，谢里丹和斯克里普斯布斯根本没有必要在产品线中存在。这两种车型都没有自己的发动机。在印第安纳州曼西一家工厂中装配出来的谢里丹使用的是奥克兰德的六缸发动机。底特律制造的斯克里普斯布斯汽车使用的是奥克兰德六缸发动机我想加一句，这一车型当时并没有什么吸引力。二者都只有很少的经销商。这两种车型不仅没有为通用汽车带
7、来什么贡献，反而为通用汽车的产品线带来了包袱。那么，当时它们为什么存在呢？斯克里普斯布斯的股票是在1918年并购雪佛兰的时候作为雪佛兰的资产带入通用汽车的，但是，斯克里普斯布斯当时的产量并不大（1919年的产量大概是8000辆，1919年基本未变），没有理由将它保留在通用汽车的产品线里，而谢里丹的存在对于我而言简直就是一个谜。毫无疑问，是杜兰特先生的某些想法使得他让通用汽车于1920年受够了谢里丹，但是我现在还不知道究竟是什么想法。这家企业既没有一个强有力的组织，我们的产品线中也不存在这样的需求。至于奥克兰德和奥尔兹，它们不仅在几乎完全相同的价位上竞争，而且它们的款式也正在被市场迅速淘汰。以奥
8、克兰德为例，1921年2月10日在我的办公室里的一次会议上，普拉蒂先生这样描述当时的情况：“奥克兰德正在全力以赴地试图改进它的产品。他们有时造出来10辆车，有时候造出来50辆车。问题是他们造出来了很多不合时宜的汽车，然后他们又不得不修改这些车子生产能力强大的工厂反而造成了巨大的麻烦”在同一次会议上，我说，“这个问题涉及很多因素。我们现在正在将奥克兰德汽车的动力降低3540马力。对于这个速度功率而言，车轴有些太轻了，而且我们的很多工艺都很粗糙，当然，还有一些其他因素。一年前奥克兰德决定要上马一种新车型，这一工程被迫搁浅想法让奥克兰德拿出这种合适的新车型，而且能够通过检验，确实是一个管理问题”在1
9、919年的景气时期，奥克兰德的销量为52124辆；1920年它的销量为34839辆，而在1921年，它的预计销量仅仅为11852辆。关于奥克兰德的情况就到此为止吧。奥尔兹的情况仅仅稍微好一点儿。它在1919年售出了41127辆车，1920年售出33949辆车，1921年的预计销量为18978辆。它将引入一种新车型以挽救自己的命运。凯迪拉克在1920年销售了19790辆，预计1921年将销售11130辆。由于美国发生了严重的通货紧缩，它将被迫重新寻找一个成本、价格与产量的最佳结合点。现在的难题在于，除了别克和凯迪拉克之外，1921年通用汽车产品线中的其他车型都在赔钱。雪佛兰事业部的销量比1920
10、年下降了一半，并且一度达到每月亏损100万美元的地步。1921年一年，雪佛兰事业部亏损了500万美元。我对这种情形非常担心，以至于当有人建议对别克的管理方式哈里巴塞特成功地延续了沃尔特克莱斯勒的旧政策进行调整的时候，我给杜邦先生写信说：“裁撤通用汽车的其他部门远比拿别克的盈利能力冒险好得多。”考虑到当时别克的情况，这句话似乎更像是在借题发挥。别克的销售量只是从1919年景气时期的115401辆下降到1921年衰退时期的80122辆，而且它仍然在盈利。正是由于别克的存在，才使得通用汽车的产品线具有了讨论的价值。这种情况非常客观地反映可与别克、凯迪拉克的高质量与高可靠性相比，当时产品线中其他车型的
11、情况是多么糟糕，普遍经济衰退的压力使得这些情况的后果更加恶化。即使考虑到经济衰退的事实以及销售受挫的不可避免我们也只能认为，一个事业部相对于另一个事业部的大步倒退，只能归因于管理问题。和惯常一样，这次衰退也暴露了通用汽车各种各样的弱点。1917年通用汽车分享了美国乘用车和卡车市场销售量的17%；1921年，我们的市场份额下滑到12%。相反地，福特从1920年的45%上升到1921年的60%。换句话说，自1908年来从未被人在低价位市场上真正震撼动过的福特先生正在加强他对市场的控制，而我们的销售量和大多数事业部的利润却一直在下降。总之，由于在低价位市场的渗透，并指导我们从整体上完成对产品线的布局
12、，我们需要研发政策、销售政策和其他政策来支持我们所做的所有事情。在这种情况下，就不难理解为什么执行委员会会在1921年4月6日设立一个由汽车业务自身管理人员组成的特别顾问委员会来审查我们的产品政策了。这一任务将成为公司演化史上最重大的任务之一。这一委员会的成员包括：莫特，当时轿车、卡车和部件运营事业群组的执行官；诺瓦尔霍金斯，加入通用汽车之前曾担任福特的销售总监；凯特林，来自通用汽车研究部；巴塞特，别克的总经理；齐莫驰德（Zimmerschied），雪佛兰的新任总经理；我，来自于执行委员会。由于顾问委员会组建时我负责它的管理工作，并且本身也是其中的高级成员，所以后来也把它归到了我的管辖范围之内
13、。当时我们于一个月后完成了研究后，我于6月9日向执行委员会汇报了我们的建议。这些建议得到了采纳，并成为公司的政策。这些建议概要地讲述了公司的基本产品政策、市场战略和一些基本原则，它们以整体的形式表述了公司的业务理念。上面所述的大致历史背景和这些建议的本质密切相关。而且，通用汽车内部还有一些其他的环境影响了我们建议的内容。首先，执行委员会曾向特别顾问委员会表明公司意图进入低价位市场也就是说，公司试图对福特的统治地位发起挑战。执行委员会要求设计制造的车型，其中较为便宜的那款车型将和福特形成竞争。他们还要求稍后就其他价位进行讨论。但是，他们明确拒绝对业已建立明确竞争优势的别克和凯迪拉克做出任何变动。
14、在几个礼拜前，当皮埃尔杜邦先生所领导的执行委员会决定公司应该以一种革命性的新车型将在下一章详细讨论进军低价位市场时，巨大矛盾的种子就已经悄悄地埋下了。这种车型似乎确实有一些激动人心的卖点，但是我对我们是否有能力解决它所带来的所有涉及问题保留态度。实际上我认为需要明确指定一个产品正常的重要原因就是为了让这些管理人员进行讨论。当时还有一些其他因素驱动着这场讨论，比如，那些老车型产品线相关的事业部中即将到来的衰退，我们都感觉到的对程序能够让所有参与讨论的人都能够接受的基本原则的需求等等。为了保证能够结合公司整体目标综合考虑而不是孤立地考虑产品政策，我们承担了描绘公司整体图景并将所有已知的内容填充进去
15、的工作。因此，新管理层抓住业务初期难得的机遇，试图跳出业务来看业务。新管理层审慎地回顾了公司的目标，并尽力从就事论事和适度抽象这两个层次来处理手中的问题。在具体且急迫的事情上发自内心地达到一致是一件非常了不起的事情。比如，那个革命性的新车型成为执行委员会关注支持的中心而我则希望大家将产品的概念拓宽到业务的概念。我相信正是由于这个原因，我们这个特别委员会才会首次将这个问题抽象化出来。我们的出发点是公司的理想模式我们阐述政策标准的目的也正在于此而不是公司的实际情况。我们说我们的目的在于描绘清楚这个公司将来的最佳运行方式，不断认识这种运行方式的必需条件，直到能够让它完全发挥作用为止。为了达到这个目的
16、，我们将所有业务的前提假设都明确地挖掘了出来。我们认为投资的首要目的是在获取满意的红利的同时保值和升值，因此我们断言公司的主要目标在于赚钱，而不仅仅是制造汽车。像这种明确的声明似乎有些过时，但是，我仍然认为像这种基本的商业常识仍然有助于我们制定政策。自1908年来通用汽车先后生产了几种不盈利的车型，其中有几种当时仍然在生产。问题就在于应该设计一个能赚钱的产品线。我们断言，公司及公司盈利能力的未来完全取决于我们是否能够以最少的成本设计和制造功能最齐全的汽车。你不可能真正地同时既最小化成本又让功能最齐全，但是这种说法说明了我们现在所称之为“冲突函数优化”的意思当然，后者的说法更为精确。为了既丰富我们汽车的功能，又降低它
