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1、精心整理有效版本作废前版本发行编号页数1.0HM0127采购成本管理、一般企业生产运营成本参照 （数据获得集美、晋江、漳州、同安等62家生产制造型企业）序号项目比例类别比例序号项目比例类别比例1材料成本45%直接成本75%1材料成本43%直接成本70%2直接劳工8%2直接劳工7%3制造费用22%3制造费用20%4米购成本12%间接成本19%4米购成本11%间接成本17%5管理费用7%5管理费用6%6税前利润6%6税前利润13%2005年成本控制目标分解序号项目2005年目 标责任部门责任 人1材料成本降低2%采购、生产、仓储2直接劳工降低1%行政、人力资源、总经办3制造费用降低2%生产部各车间
2、、设备部门、业务部 门4米购成本降低1%业务部等部门5管理成本降低1%公司领导层总经办、财务部二、如何降低采购成本“成本”是采购人员心里“永远的痛”，那是因为采购人员无时无刻不在面临成本的压 力。企业营运的主要目标是创造最大的利润，所以，经营者在审核年度绩效时， 投资回报率便成了最好的参考数字。成本对企业的影响虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下：投资回报率=利润率x资产周转率利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。而资产周转率则反映出管理层 对企业可用资产有效利用的能力。根据统计资料显示，在制造业中，对原料、零配件、机器设备的采购金额平均占总 采购额的近50%。换句话说
3、，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。案例：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%; 每销售100元。利润为10元，而物料成本是50元，其它开销占40元。 此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下： 销售：100生产成本：采购50/其它40税前利润：10如果这家公司想多赚一元，相当于将利润率增加10%,则销售额必须提 高到110元才能实现。采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44 元。新的损益情况如下：如何计算錄的降F产成本：采购55/其它44成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有 任何可能的改变能够降低成本。所
4、有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。 简单的计算方法有以下几种：单价降低的金额=原单价-新单价成本降低=（原单价-新单价）x 次采购数量（或年采购量） 为了避免公司在未来物料价格上涨中遭受冲击所采取的一种采购行动，就叫成本避 免，如延迟涨价时间、签订价格保障合同条款、涨价前多备库存等等。 成本降低法包括对已有的产品或服务的合同安排进行检查，或者对潜在的削减成本 的机会加以判定。它对公司的税前利润的影响是直接的。三、降低采购成本的方法：1、集权采购法 集权采购是很有效的方法，将各部门的需求集中起来，采购单位便可以获得 较大的采购筹码得到比较好的数量折扣价格。（缺点：集权采购或许会给人 种
5、僵化、没有弹性的感觉，可以拥有与集权采购相同的采购筹码外，还能 让采购单位更靠近使用单位，更了解使用单位的需求状况。2、价值分析法 将产品简化设计以便于制造、使用替代性材料或制造程序。采用提供较佳付 款条件的供货商、采购二手机器设备运用议价技巧、选择费用较低的货运承 揽业者，改变运输模式等，同样达到成本降低的目的。3、作业导向成本法 作业导向成本法可以将间接成本依照在某产品上所支持花费的时间，很正 确地作出配置，有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的作法。4、目标成本法 目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而达到的成 本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本允许值。（缺点：
6、目标值设定 必须在数据化系统平台非常完善的基础上，般企业不可取）精心整理5、设计优化法所谓设计优化法，即在产品设计开发时就注意到材料、器件的选用，以合适 的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情 况下达到最低的成本。其特点：在开始设计阶段时就选用适合产品定位的器 件。6、成本核算法 所谓成本核算法，就是通过管理手段和统计技术的方法对各工序所用材料的 成本进行核算和评估，确保材料的价格的合理性。7、类比降价法所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找 出差异或改进点，从而进行降价的方法。8、招标竞价法所谓招标竞法，就是通过组织供应商进行招标，利用
7、这种方式实现零部件降 价。9、规模效应法所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来， 从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降成本的方法。10、国产化降价法所谓国产化降价法，是指通过将采购进部件改由采购国内厂家生产提供的方法， 从而实现降价的方法。四、降低采购成本的关键工作在实际操作的时候，采购人员必须观注：区分谈判中应提出的事项。明确成本削减及提高质量、服务等级的目标。明确谈判要点及可行的转换战略。以转换成本、供应商的数量及公司价格目标底线，选择正确的谈判策略。制定一个循序渐进的谈判计划，明确何时应由高级主管人员亲自出面。以清晰的检查要点对供应商的产品及服务
8、进行监控，从而确保供应商不断地得到提升。五、运用ABC法控制采购成本（一）80/20 法则的运用：要素指标运用回报（二）排序并计算累计 百分数重要的少数20%花80%的时间和精力80%不重要的多数80%花20%的时间和精力即可物品物品每年使 用件数单位成本（元）年度使用金 额（元）累计类别F-11400000.07280094.4BF-201950000.112145039.8AF-3140000.1040099.6CL-451000000.05500080.2BL-5120000.14280100.0CL-162400000.071680071.0AL-17160000.08128096.7
9、CN-8800000.06480089.3BN-91100000.0770097.9CN-10050000.0945098.9C（三）ABC三类物品的区分比率比率（四）ABC方法的4条基本法则如表所示:法则名称具体内容控制程度对A类物品应尽可能地严加控制，包括最完备、准确的记录， 最高层监督的经常评审，从供应商按订单频繁交货，对车间紧 密跟踪去压缩提前等等对B类物品作正常控制，包括良好的记录与常规的关注对C类物品尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检杳库存 实物、简化的记录或只有最简化的标志表明补充存货已经订货 了，采用大库存量与订货量以避免缺货，另外安排车间日程计 划时给以低优先级就可以了米
10、购记录A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时 地更新记录。报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少 的B类物品只需正常的记录处理成批更新等C类物品不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以 大量计数等即可优先级在一切活动中给A类物品以高优先级以压缩其提前米购与库存B类物品只要求正常的处理仅在关键时给以高优先级给C类物品以最低的优先级订货过程对A类物品提供仔细、准确的订货量对B类物品，每季度或当发生主要变化时进行一次评审掌握订 货点对C类物品不要求作订货点计算六、采购人员谈判基础个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的动因，第二部分 是掌握谈判重点与技巧。它包括
11、理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效 谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。 谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在， 制定谈判战略和战术，以及合理地组织。第一部分谈判动因：谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。 何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生：（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。成功谈判的阻碍：（1）个人风格与谈判抵触（2）以前和对方有过矛盾（3）认为谈判是输和赢的关系（4）为了赢将谈判延续得太长（5）谈判方
12、权限不足以达成协议（6）将复杂的问题简单归结为输赢问题。第二部分采购谈判的重点与技巧：1 、抓好开头单刀直入式比喻引入式借题发挥式寒暄入话式2、重视中间：合契共鸣有益相酬3 、注意结尾 谈话要有结尾，简明扼要，类似结论。般要三种情形：A、最好的是得出致的结果，双方满意；B、有部分结果，另部分问题下次再谈；C、虽无结果，但留有余地，重订后约；D、结尾不要关门，以便双方下次再谈。4、谈判过程1) 谈判的准备研究对手底线与目标可能的情况以往接触的记录2) 留有余地学会暂停尚待请示3) 反驳对方主动提出肯定并赞扬对方的观点避免冲动给对方留面子适当妥协注重双赢4) 成交前奏进度的改变提问的增多错误的纠正
13、沉默的控制5) 留有底牌5、客户异议的化解方法A、直接否定处理法 “锋”在有理态度和蔼，平易近人考虑顾客的个性，区别对待避免过急的行为B、间接否定处理法C、装聋作哑处理法D、使用证据处理E、回报补偿处理法 这种方法是利用顾客异议以外的产品,其它方面的优点来抵消顾客异议，注意： 如果客户在价格上要挟你，就和他谈质量； 如果对方在服务上找问题，就和他谈条件； 如果对方在质量上苛刻你，就和他谈服务； 如果对方在条件上逼近你，就和他谈价格。F、举证劝诱处理法G、有效类比处理法H、旁敲侧声击法6、促成交易的策略1) 自然成交策略2) 简化合同策略3) 留有余地策略4) 单独洽谈策略5) 模拟求爱策略6)
14、7、 A、B、 C、D、E、F、G、H、七、八、行为导向策略 价还价策略 第一种让步形态 第二种让步形态 第三种让步形态 第四种让步形态 第五种让步形态 第六种让步形态 第七种让步形态 第八种让步形态0/0/0/60)15/15/15/15)8/23/7/22)22/17/12/8)(26/20/12/2)(59/0/0/1) (50/101/ + 1)(60/0/0/0)请购控制采购管理作业控制图 企业采购经常出现的问题1、供应商较少作甄选2、 销售3计5、6、 九、 1、产能负采购采购采购进跟催方采购作业期限制储进行提存量 管理采购程序混乱采购资料不完整料基采购人员对采购进度追踪力度不够:料单件跟催划在采购品划定的进料日表5 定期跟催：订货较多的
