薪酬水平和薪酬结构设计

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1、1 薪酬水平和薪酬结构设计过程1.1 薪酬调查和市场薪酬线薪酬调查是指企业应用各种手段，搜集薪酬管理、薪酬设计所需宏观 经济、区域、行业（包括竞争对手）以及企业内部有关信息，为企业 制定薪酬策略、进行薪酬设计、薪酬调整提供依据的过程。1.1.1 薪酬调查作用a. 为企业薪酬设计和调整提供依据公司需要对员工的薪酬定期进行调整，进行调整的主要依据之一就是 人力资源市场价格情况，掌握区域、行业的薪酬水平，对企业薪酬设 计和薪酬调整具有非常重要的意义。通过绘制市场薪酬线，将典型岗 位市场薪酬与企业内部岗位价值建立联系，从而对其他岗位薪酬的确 定具有指导意义。b. 为企业薪酬结构设计和调整提供依据薪酬结

2、构反映着薪酬内部差异性，掌握外部人力资源市场价格对企业 薪酬等级数目以及薪酬等级差别的确定具有重要作用。薪酬结构设计 可以解决内部一致性问题。c. 为企业薪酬构成设计和调整提供依据不同的薪酬元素具有不同的作用，掌握区域、行业的薪酬特点，能使 薪酬设计和调整更符合员工需求，在使员工满意的前提下，增强薪酬 激励效应。d. 评估竞争对手的人力资源成本在市场经济中，了解竞争对手的产品定价是非常重要的，了解竞争对 手的薪酬水平，估算对手的劳动力成本，这对企业制定有针对性的竞 争策略具有非常重要的作用。e 检验岗位评价结果薪酬调查还可以检验公司岗位评价的准确性，通过典型岗位薪酬水平 与岗位评价分数的回归分

3、析，如果某些岗位偏离市场薪酬线太远，那 么可能对这个岗位评价有失公允，则需重新审视评价过程，修正评价 结果。1.1.2 薪酬调查内容薪酬调查包括以下几方面内容a.国家宏观经济政策及国民经济发展 有关信息，包括国家财政政策、货币政策、消费者物价指标（CPI）、 国民生产总值增长率等，这些信息对企业制定和调整薪酬政策都具有 非常重要的作用；b. 区域内同行业企业尤其是竞争对手的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结 构、薪酬构成以及变化情况，如果区域内没有同行业企业，可参照其 他区域同行业企业；c. 区域内同行业典型岗位市场薪酬数据，如果没有相应数据，可以调 查区域内相关行业的薪酬数据，或者其他地区同行业的薪

4、酬数据；d. 上市公司有关薪酬数据调查分析，分析同行业上市公司员工薪酬水 平，尤其是高层管理人员薪酬水平；e. 企业薪酬管理现状调查，调查员工对企业目前薪酬管理方面的意见 和建议，了解员工对薪酬体系的哪些方面不满，从而为薪酬设计提供 基础信息。1.1.3 薪酬调查方法企业可以从多种渠道获得外部薪酬数据的有关信息，常见的方法有：a. 外部公开信息查询：可以查看政府及有关人力资源机构定期发布的人力资源有关数据，包括岗位供求信息、岗位薪酬水平、毕业生薪酬、 行业薪酬、区域薪酬数据，也可以查看上市公司高管薪酬数据，这些 薪酬数据对公司薪酬政策及薪酬水平的制定有参考意义。b. 企业合作式相互调查：同行业

5、企业之间建立合作关系，共享薪酬数 据有关资料信息，同时可以共同开展薪酬调查活动，这样可以节约成 本，相互受益。c. 招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，对外部人力资源市场 价格有大致了解：一般情况下，这个信息的准确度还是比较高的，因 为大多数应聘者对行业内该岗位薪酬水平是有了解的，同时也会非常 慎重地提出薪酬要求。如果企业经常因为薪酬原因不能招聘到最优秀 的员工，那么说明企业提供的薪酬水平的确没有竞争力。d. 聘请专业的市场调查公司进行：可以委托专业市场调查公司来进行, 这种方法数据准确，但成本高。e. 外部数据购买：向专业薪酬服务机构购买有关薪酬数据。很多市场 调查公司、咨询公司都有自己

6、的薪酬数据库，薪酬数据库往往按区域、 行业、岗位、时间编排，可以查询任意区域、任何行业、任何岗位有 关薪酬数据以及变化趋势数据。1.1.4 薪酬调查过程薪酬调查过程包括确定薪酬调查目的、确定调查范围、选择调查方式、 薪酬数据筛选修正以及薪酬数据分析处理等几个环节。1. 薪酬调查目的要根据薪酬调查的目的制定具体的薪酬调查计划，通常，薪酬调查可 以用于薪酬整体水平的调整、薪酬结构的调整、薪酬构成的调整、薪 酬支付政策的调整以及薪酬晋级政策的调整等方面，针对不同的目的 薪酬调查应该有所侧重。2. 确定调查范围 根据调查的目的，有针对性地确定调查范围。调查范围包括调查岗位、 调查内容两个方面。1）典型

7、岗位选择 在市场薪酬调查中，典型岗位市场薪酬调查是最重要的方面。典型岗 位就是组织中能够直接与外部市场薪酬状况进行比较的岗位，原则上 不应选择过多，否则会增加薪酬调查的成本。一般情况下，企业不同序列、层级岗位选择12个典型岗位即可。典型岗位一般分为两类：一类是体现行业特点的岗位，如机械制造企 业的机械工程师；一类是不同行业通用的岗位，如会计、总经理等。（2）薪酬调查内容典型岗位薪酬调查内容包括组织基本信息、有关岗位信息两部分。组织基本信息包括企业名称、所在区域、所属行业、组织规模、组织 结构及财务状况等方面。岗位信息包括岗位职责、任职资格、任职者经验资历、薪酬数据（固 定工资、绩效工资、奖金、

8、福利）以及最新薪酬变动情况。3. 选择调查方式根据确定的调查岗位和调查内容，选择合适的调查方式，获得真实、 有效的样本数据。需要注意的是，每个岗位需要选择若干个调查对象， 一般情况下，每个岗位超过20个以上的数据才会有统计意义。在选择调查对象时，首先选择区域内同行业有关数据，如果区域内同 行业数据不足，那么可以对其他区域或其他行业有关数据进行调查。4. 薪酬数据筛选修正 外部薪酬数据调查完成后，就要对薪酬数据进行检验分析，核对岗位 匹配程度，判断调查对象的岗位职责是否与本公司的相匹配，如果岗 位职责差别太大，即使岗位名称相同，也应当作无效样本剔除。对于岗位职责比较匹配的数据，还应进行区域匹配、

9、行业匹配及任职资格匹配分析，对薪酬数据进行修正。根据匹配情况，修正系数取1.2、1.1、1、0.9 和 0.8。下面以行业匹配为例进行说明，其他匹配 同理进行。如果调查区域薪酬水平明显低于企业所在地，修正系数取1.2；如果调查区域薪酬水平稍微低于企业所在地，修正系数取1.1；如果调查区域薪酬水平与企业所在地基本持平，修正系数取1；如果调查区域薪酬水平稍微高于企业所在地，修正系数取0.9；如果调查区域薪酬 水平明显高于企业所在地，修正系数取 0.8。5. 薪酬数据分析处理按上述方法将数据进行修正后，每个典型岗位薪酬对应着一系列数据 将这些数据从高到低排序，找出典型岗位对应的 25%分位、50%分

10、位、 75%分位的薪酬数据，如表4-1 所示。表 4-1 市场薪酬调查数据1.1.5 绘制市场薪酬线 将典型岗位评价分数做变量，典型岗位薪酬数额做因变量，经线性回 归可以得到一条直线，这条直线称之为市场薪酬线。市场薪酬线对薪 酬设计具有重要的指导意义。由于每个典型岗位都有很多薪酬数据， 一般取平均值或中位值作为这个典型岗位的薪酬数额，见图 4-1。图 4-1 市场薪酬线除上述市场薪酬线外，还可以绘制 25%分位、50%分位、75%分位市场 薪酬线，这些市场薪酬线对薪酬水平设计更加具有指导意义。图4-2 就是表 4-1 对应数据的25%分位、50%分位、75%分位市场薪酬线，典 型岗位评价分数如

11、表4-2 所示。表 4-2 典型岗位评价分数分位线可以采用线性回归方式做出，也可以采用分段折线形式做出。分段折线形式能表达出不同层级薪酬差异性，表达的信息更多，因此在数据比较多的情况下，可以做出折线形式的分位图。市场薪酬线将市场薪酬数据与代表岗位价值的岗位评价分数联系起 来。市场薪酬线描述了外部市场为类似岗位支付的工资是多少，同时 市场薪酬线也为其他没有参与市场薪酬调查的岗位薪酬确定提供依 据，这样一方面解决了外部竞争性问题，另一方面也可以解决内部公 平性问题。图 4-2 分位市场薪酬线1.2 薪酬政策线和薪酬结构设计薪酬结构设计包括制定薪酬政策线、确定职等数量和薪酬中值、确定 薪酬浮动幅度等

12、几个方面，这几个因素确定后，职等薪酬增长率、薪 酬变动比率、薪级数目以及薪级级差就都确定下来了。1.2.1 制定薪酬政策线根据市场薪酬线，结合公司的薪酬策略，可以制定薪酬政策线。公司 薪酬政策线是用于指导公司薪酬设计的重要工具，薪酬政策线反映公 司薪酬水平政策和薪酬结构政策两个方面的内容。如图4-3 所示。图 4-3 薪酬政策线 图中a、b、c、d四条直线分别反映不同的薪酬政策。 a线和b线与市场薪酬线是平行的，因此a线和b线薪酬结构政策和 市场是一致的，不同层级之间薪酬差距和市场一致；但a线反映的薪 酬水平高于市场平均值，是竞争性薪酬策略；而b线反映的薪酬水平 低于市场平均值，薪酬没有竞争力

13、。c线和d线反映的整体薪酬水平与市场是一致的,但薪酬结构不一样。 c 线斜率更大一些，反映不同职等间薪酬差距大于市场平均水平；而 d 线斜率更小一些，反映不同职等间薪酬差距小于市场平均水平。1.2.2 薪酬结构设计薪酬结构设计过程如图4-4 所示。图 4-4 薪酬结构设计1. 确定薪酬最小值、最大值根据薪酬调查数据，结合企业实际情况，确定整个薪酬体系的最高薪 酬和最低薪酬，在这个过程中，需要考虑区域及行业人力资源市场供 求状况的影响以及判断薪酬水平发展趋势，使今后若干年公司所有人 员工资水平不会超出这个范围。2. 设计工资职等数目 根据岗位评价结果以及外部薪酬调查数据，将公司所有岗位划分为若干

14、职等，薪酬等级的数目应适中。职等的划分要结合目前岗位所在层级状况，岗位层级差别较大的岗位尽量不要归在一个职等，将岗位评价价值相近的岗位归入同一个职等。职等数量一般需要考虑以下因素（1）企业的规模以及组织结构。企业规模越大、管理层级越多的组 织，薪酬职等数目应该多些；反之，企业规模小、扁平化组织薪酬职 等数目就少些。（2）岗位工作性质、工作复杂程度。如果岗位工作性质差异性大， 工作复杂程度高，那么就应多设薪酬等级，反之少设薪酬等级。（3）企业薪酬策略。如果企业员工薪酬差异比较大，则薪酬等级应 多些；如果企业员工薪酬差异小，则薪酬等级应少些。3. 设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率薪酬等级确定

15、后，根据薪酬政策线，可以确定各职等的薪酬中位值。实际上，可以根据典型岗位市场薪酬数据，并结合岗位评价数值以及公司薪酬策略，制定出每个职等工资中位值。各职等中位值确定后，职等薪酬增长率就可以计算出来了。各职等薪酬增长率等于两个相邻职等中位值差额除以较低等级薪酬中位值。一般情况下，各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对职 等薪酬中位值数据进行一定调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体 现内部公平特征。4. 设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差 薪酬幅度即薪酬中位值确定后，确定每个职等最低薪酬与最高薪酬。由于同一职等内对应很多岗位，同时应给岗位工资晋升留出空间，因 此薪酬幅度要适中，满足薪酬调整的需要。通常，用薪酬变动比率来 衡量薪酬变化幅度。薪酬变动比率二（薪酬最大值一薪酬最小值）三薪酬最小值X100%一般情况下，薪酬最大值和最小值是根据薪酬中位值以及薪酬变动比 率计算出来的：薪酬最小值二薪酬中位值三（1+薪酬变动比率三2）薪酬最大值二薪酬中位值三（1+薪酬变动比率三2）X（1+薪酬变动比 率）薪酬中位值二（薪酬最大值+薪酬最小值）三2薪酬最大值和最小值确定后，同一职等一般设定若干薪级，薪级差可以等比设计，也可以等差设计。一般，等比设计级差为5%10%，等 差设计根据公司薪酬策略可以分为510级。2 某公路工程企业薪酬设计案例2.1 薪酬职等划分2.1.1 岗位评价结果1. 公司