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1、Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴 望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人 去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人 类广泛具有的。因此，人是自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安 排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达 到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织 目标与个人需要统一起来的最理想状态。麦格雷戈称之为“Y理论”的人性假定是指：人在工作中消耗体力与智力，乃是极
2、其自然的事。一般人并非天生厌恶工作，工作是 一种满足的来源。促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制及惩罚的威胁并非唯一的方法。人为了达 成本身已承诺的目标，自将自我督导”和“自我控制”。人对于目标的承诺，就是由于达成目标后所从而产生的一种报酬。所谓报酬，项目甚 多，其中最具有意义为自我需要和自我实现的需要满足。只要情况适当，一般人不但会学会承担责任，且能学会争取责任。常见的规避责任， 缺乏志向，以及只重视保障等等的现象，是后天习得的结果，非先天的本性。以高度民主的想象力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，乃是大多数人 均拥有的能力，而非少数人所独具的能力。“Y理论”的管理要点（1）管理要
3、通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标。（2）把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作。（3）重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定。（4）把责任最大限度地交给工作者。（5）要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。总之，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导的 过程。“Y理论”的若干管理方法（1）分权和授权（2）工作扩大化（3）参与式和协商式的管理（4）职工绩效的自我批判1、看这个人所处阶段，初期的通常适合X理论，成熟后Y理论很多人刚踏足社会时，都会有不适应期，很不喜欢工作，喜欢多休息，这个时候，找 不到工作乐趣
4、，总感觉上班是很痛苦的事情。在这个时期就需要用X理论来管理。等他慢 慢成熟起来，懂得工作的价值意义就是通过帮助别人来帮助自己，就会有自豪感和成就感 到这个时候，就适合Y理论了。2、所做工作不同，这个人作的工作，如果是他自己喜欢的，适合Y理论；如果是他极 度反感的，适合X理论很多人在工作时，喜欢少付出，多回报，能偷懒就偷懒，通常是他在做他不喜欢的工 作，这个时候就需要有人监督、管理；当一个人在做自己喜欢做的工作时，就积极主动、自 动自发，这个时候根本不需要人监督3、不同的人，适合不同的理论，人和人确实是有差距的不是每个人成长速度都是一样的。有些人一辈子不能理解懂得生活的意义和道理，天 天生活在报
5、怨之中，特别喜欢消极怠工，好像迟到、早退占了企业的便宜，凡事消极悲观， 能躲就躲，能推就推，不喜欢学习，对任何事情都不感兴趣。这些人如果在工作中就需要使 用X理论；有些人成长速度很快，很迅速理解了生活的意义，凡事积极乐观，善于观察学 习，这些人只要给他适当的环境，他们就会发挥巨大的作用，对这些人就需要使用Y理论。麦格雷戈出生于1906年道格拉斯麦格雷戈1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随后留校任教；19371964年期间在麻省理工学院任教，他教授的课程包括心理学和工业管理等，并 对组织的发展有所研究。19481954年在安第奥克学院任院长。任院长期间，麦格雷戈对当时流行的传统的管 理观点
6、和对人的特性的看法提出了疑问。1957年11月号的美国管理评论杂志上发表了企业的人性方面(The Human Sideof Enterprise)文，提出了有名的“X理论一 Y理论”，该文1960年以书的形式出版。道格拉斯麦格雷戈是美国著名的行为科学家，他是50年代末期涌现出的人际关系学 派的中心人物之一(其他还有马斯洛(Maslow)、赫茨伯格(Herzberg)等人)。麦格雷戈出生于1906年1935年，他取得哈佛大学哲学博上学位，随后留校任教；麦格雷戈的“X理论一Y理论”除了人的工作动机之外，我们还必须知道人是如何看待工作的呢？这个问题在学术界 一直有争议。麦格雷戈认为，有关人的性质和人
7、的行为的假设对于决定管理人员的工作方式 来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、 控制和激励。基于这种思想，道格拉斯麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点： 一种是消极的X理论，即人性本恶，另一种是基本上积极的Y理论，即人性本善。这一理 论任何一位管理者都应当熟知并娴熟运用。X理论阐述了独裁式的管理风格，而Y理论则 阐述了民主式的管理风格。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关 于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下 属的行为方式。基于这种思想，他提出了X理论一Y理论实践证明，以X理论为前
8、提的管理模式造成人才创造性和奉献精神的不断下降、员工 对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑X理论是建立在错误的因果概念的基 础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与X理论消极的人性观点相对照，麦 格雷戈提出了Y理论。麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一个关于人 员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于 是他提出了关于Y理论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本 质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完 成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会
9、主动寻求责任感。其 主要内容是：1. 一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样 自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。 到底怎样，要看环境而定。2. 外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至 对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成 应当完成的目标。3. 人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会， 就能将个人目标和组织目标统一起来。4. 一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、 缺乏抱
10、负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。5. 大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪 明才智和创造性。6. 在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。根据以上假设，相应的管理措施为：1. 管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥 才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到 自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给 职工以支持和帮助。2. 激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担 当具有挑战
11、性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。3. 在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并 共同分享权力。X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了； Y理论则是以动态的观点来看人，但 这一理论也有很大的局限性。有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理 论对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法， 而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问 题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实 是这样的，而且坚决不愿改变。对于这
12、些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且， 要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常 有的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。以往的绩效评价方法，都是上级对下级进行评价，事实上，绝大多数这类方案倾向于 把人看成是装配线上等待检验的一件产品。有少数公司（例如通用公司、安瑟化学公司等） 在试行一些新办法，其中包括由个人自己确定目标，每半年或一年对实绩作出自我评价。在 这种评价中上级在这个过程中当然起着重要的作用，但是却给了下属很大的自主权。对于许 多管理人员来说，这种角色比起通常迫使他们担任的“裁制者”或“检验者”角色
13、更适宜得多。 只有那些对人的能力有信心并且自身也致力于组织目标，而不是致力于保持个人权力的管理 人员，才能够掌握Y理论的含义。麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢？这一问题在马斯洛需要层 次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论 则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，与X理论的假设相比，Y理论更实际有效，因此他建议让员工参 与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动 员工的工作积极性。在过去的数十年中，世界许多大公司企业都较为坚定地相信道格拉斯麦 格雷戈的Y理论，他们相信人是愿意负责、
14、具有创造性和进取心的，每一位员工应当受到 尊重和值得信任。并据此制定了大量的人才招聘、培训、选拔和激励制度和方案，结果在实 践中获得了巨大的成功。麦格雷戈在企业的人性方面一书中把Y理论称为“个人目标与 组织目标的结合”，他认为关键不在于采用强硬的或温和的方法，而在于要在管理思想上从 X理论变为Y理论。“什么也别想，只能按我们所说的去做。”假设：工作者在思考方面受到先天性的限制并 且懒惰。因此应对他们施加一些控制，甚至使用威胁和惩罚手段，以达到使他们生产出更多 产品的目的。当然并无证据证实某一种假设更为有效。现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成 效的管理者案例。例如，丰田公司美国市场运营部副总
15、裁鲍勃格克雷(Bob Mccurry)就是X 理论的追随者，他激励员工拼命工作，并实施鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种 做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。但Y理论还是能帮助HR改变管人 的方式，改善管人的效果。麦克雷戈认为若按照Y理论，领导者应发掘员工的潜力，达到个人与组织目标的一体 化”。除了满足员工的生理需要外，还有他们的精神需要。然而，也有人发现一些雇员并不 像Y理论所说的一样，会珍惜责任和权力。相反，他们视长官为无能之辈，表面谦恭，背 后却飞扬跋扈，做事得过且过，这就是推行Y理论的措施时存在的问题。根据分析结果，我们认为不可以纯用X或纯用Y理论来分析两间企业的管理
16、方法。X 和Y模式的假定都过于片面，并不适用于目前复杂的社会。不同的人有不同的特点，有的 人性是善的，而有的人就是恶的。纯X和纯Y理论最大的缺点乃是忽略了人类的可塑性与 多样性。一个团体中良莠不齐，有的人较积极，有的人较消极，领导者若是先入为主地认同 X或Y理论，必不能解决所有成员的问题。因此，X与Y理论似乎都过于武断，领导者必 须视情况综合运用，找出一种比较折衷的方案才是。管理就是对人的管理，而人又是千差万别的，因此说管理是一个非常复杂的工作，我 们不知道该怎样把握人的本性，怎样合理地进行激励，怎样才能让组织的效率最高。对人的 认识是一个不断深化的过程，同时需要管理人员不断地摸索和实践，需要他们根据实际的情况作出准确的判断。虽然麦格雷戈留给我们的是X-Y理论，但是我们今后仍应该从整体上 认识他的研究对人际关系
