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1、治理一流绩效企业的治理之道读书笔记1、 治理：在应用过程中，为鼓励期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架。明晰的期望行为是有效治理的关键。研究治理，须将其放在组织背景中，将其看作是必须通过治理而产生价值地六种关键资产（人力、财务、实物、知识产权、关系）之一。治理与管理的差别：治理是决定由谁来决策；管理是制定和执行这些决策的过程。2、 一流业绩企业关注于企业相互竞争的内部力量，在设计其治理结构时与其优势绩效测评指标（如成长率、资产回报率等）相结合，从而协调业务目标、治理途径、治理机制以及绩效目标和指标等。积极地采用各种手段从中找寻价值： 明确业务战略以及在实现这些战略中地重要作用； 衡量和管理
2、对的所有支出以及由而获得的所有收益； 依据组织变革的需要划分责任，以充分利用新的能力； 从每次实践中学习，使自己更善于共享和重复利用资产。3、 有效的治理必须解决3个方面的问题：1) 为了保证有效地管理和使用，应当做出怎样的决策？2) 谁来做出这些决策？3) 如何做出这些决策以及如何监控这些决策？4、 5个关键的治理决策原则的决策高层关于企业如何使用的陈述架构决策组织从一系列政策、关系以及技术选择中捕获的数据、应用和基础设施的逻辑，以达到预期的商业、技术地标准化和一体化基础设施决策集中协调、共享服务可以给企业的能力提供基础基础设施决策集中协调、共享服务可以给企业的能力提供基础基础设施决策集中协
3、调、共享服务可以给企业的能力提供基础5、 决策的关键问题 原则1) 企业的运营模型是什么？2) 在业务中的角色是什么？3) 希望行为是什么？4) 如何资助?架构1) 企业的核心业务流程是什么？它们之间有什么样的关系？2) 哪些信息在驱动着这些核心流程？数据必须如何整合？3) 哪些技术性能应当在企业范围内得到标准化，以支持效率，方便流程标准化和整合？4) 哪些行为应当在企业范围内标准化以支持数据整合？5) 哪些技术选择能够指引企业新计划的方法？基础设施1) 哪些基础设施对实现企业的战略目标来说是最关键的？2) 对于每个能力集，哪些基础服务应该在企业级实现，这些服务地水平需求是什么？3) 应当如何
4、定价基础设施服务？4) 如何保持基础技术的不断更新？5) 哪些基础设施服务应当外包？业务应用需求1) 新业务应用的市场和业务流程机会是什么？2) 如何设计实验以评估业务应用成功与否？3) 如何在架构标准上满足业务需求？应当在什么时候将一个业务需求从例外转成标准？4) 谁拥有每个项目的成果并且发起组织变革以确保其价值？投资和优先顺序1) 哪些变革流程或者强化对企业来说在战略上是最为重要的？2) 当前的以及在提议中的投资组合是如何分配的？这些投资组合同企业的战略目标一致吗？3) 企业级的投资相对于业务单位的投资哪个更重要？实际投资情况会影响它们的相对重要性吗？6、 决策权分配的治理原型原型谁拥有决
5、策权或者输入权？业务君主制一群业务主管或者单个主管（）。包括高级业务主管委员会（可能包括）。不包括独立设置的主管。君主制一个或一群主管。封建制业务单位领导，关键流程负责人或其代表。联邦制核心级主管和业务团队（例如，业务单位或者流程）；可能也包括作为额外参与者的主管。相当于中央政府和州政府的协同工作方式。双寡头制主管和其他团队（如或者业务单位或流程负责人）。无政府制每个单独的使用者。7、 治理绩效评估背景治理安排治理认知治理绩效财务绩效战略：l 运营卓著l 客户至上l 产品领先规模：业务单位数量业务部门的写作和/或自治强度：l 货币l 人关键决策和原型机制：l 委员会l 服务水平协议l 组织l
6、费用分摊l 架构委员会可以描述治理概念的领导层管理者的比例沟通方式：l 会议l 文档l 门户例外：项目比例以重要性为权重的四个绩效测评值的平均值100分制有效利用的目的：l 成本控制l 成长l 资产利用率l 业务灵活性利润：l 边际率l （资产净值利润）l 投资回报率资产使用：（资产回报率）增长：l 收入变动率l 资产利用率测量数据的使用：三年平均产业调整变动率8、 一流治理绩效企业的7个特征1) 更多领导层的管理者们可以描述治理；2) 使用，使用，再使用。3) 高层领导者更直接地参与治理；4) 投资具有更加清晰地业务目标。最常见的业务目标是由下列目标中的三个或四个构成的： 降低成本； 改进客
7、户服务； 为管理提供信息； 增强客户沟通； 提供支持业务的新方法； 尽可能全面地了解客户； 提高产品质量。5) 更多差异化的业务战略；6) 较少的变节例外和较多正式批准的例外；7) 治理变更的次数逐年减少9、 什么样的治理安排最为有效？1) 提供输入：一般而言，治理绩效较好的企业，在原则和业务应用需求上，往往应用联邦制的输入模型。作为切入点，我们推荐采用联邦制治理安排作为五个关键决策的输入，特别是对原则和业务应用需求。2) 制定决策： 具有较高治理绩效的公司，多为原则和投资的关键决策选用双寡头模型。3) 三种成功的治理绩效模式： 决策 原型原则架构基础设施战略业务应用需求投资业务君主制 君主制
8、 封建制联邦制 双寡头制无政府制治理绩效的前三位（达到4个绩效指标，按照重要性权重计算）10、 治理设计框架和治理安排矩阵1、治理设计框架2、 治理安排矩阵11、 检查和设计治理的步骤1) 将企业现有的治理映射到两个图表治理设计框架和治理安排矩阵2) 对比两个图表，并且回答在治理设计架构中的目标是如何通过治理安排矩阵实现的，实现得如何。关注那些没有被实现的绩效目标。考虑如何调整治理安排来达到那些绩效目标？3) 对治理进行审计。A. 有多少个机制在使用？它们是否在一个以上的关键决策上交叠使用？这些机制是否也被用于治理公司得其他关键资产？B. 这些机制是单独使用有效还是联合起来有效？4) 举行一个高级管理团队会议，就治理设计框架上部的左右两个方框进行辩论。然后根据你的战略和绩效目标来决定你偏好的治理安排矩阵。5) 应用治理设计框架和治理安排矩阵得“将来”版本来引导企业的变革。使用这些图表来交流、讲授、证明、精练和度量治理的成功。12、 治理的十大领导原则1) 积极地设计治理2) 知道何时重新设计3) 高层经理的参与4) 做出选择5) 阐明例外处理流程6) 提供正确的激励7) 为治理分配权利和义务8) 在多重组织层次上设计治理9) 提供透明度和教育10) 在跨六个关键资产上实施通用地治理机制
