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1、项目绩效管理V 1.0Marco Lee2012-09-04书目一主要概念阐述31、管理的本质32、绩效管理33、人力资源管理34、KPI45、绩效46、绩效目标47、团队绩效48、项目绩效5二绩效管理51、为什么要进行绩效管理52、基本绩效管理流程51）确定目标、建立KPI指标体系62）过程监督与执行73）绩效考核74）绩效面谈75）绩效考核结果应用8三项目绩效目标91、绩效目标的重要性92、 绩效目标的组成93、绩效目标的制定原则10四项目健康度与项目状态10五项目绩效评价的基本方法113.1项目绩效评价的主要内容113.2项目绩效评价的基本方法111) 对项目实施效果进行检查，收集测量数
2、据112) 综合分析和预料检查结果和测量数据，制定必要的措施113) 编写项目绩效报告12一 主要概念阐述1、管理的本质 管理就是聚合企业的资源，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业目标。其中资源是成本，聚合是手段，回报是实现企业目标或企业价值。即，管理创建价值。但是许多步入刚管理领域的人会常常误入歧途，只关切成本、资源、产量、利润等，很少会关切企业文化、价值观，换句话说，就是没有考虑到人的主导作用。2、绩效管理绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参加的绩效安排制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的
3、绩效。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为五个环节，即：绩效目标、绩效安排、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈（改进）。绩效管理是实现企业目标的杠杆。图 1-绩效管理过程3、人力资源管理人力资源管理是指依据企业发展战略的要求，有安排地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的聘请、培训、运用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的主动性，发挥员工的潜能，为企业创建价值，确保企业战略目标的实现。因为人力资源管理也是一种管理，因此确定最终目标是实现企业价值。一般人力资源管理总是涉及到如下几个过程：聘请、培训、运用、考核、激励、调整、薪酬。因此，相关的聘请、薪酬、考核、岗位、培训制度的制定与实
4、施也都是人力资源部门主要负责的事情，从这里可看出，人力资源部门的权限与管理范围其实相当的大。4、KPIKPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键 。5、绩效绩效
5、是指具有确定素养的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现。6、绩效目标即绩效考核目标，是指给评估者和被评估者供应所须要的评价标准，以便客观地探讨、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效目标是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工绩效考核时的参照系。7、团队绩效团队绩效指随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队对项目团队的有效性，进行正式或非正式评价。依据项目的技术胜利度(达到约定的项目目标)、项目进度绩效(按时完成)和成本绩效(在财务约束条件内完成)，来评价团队绩效。评价团队有效性的指标，包括： 个人技能的改进，从而使
6、成员更有效地完成工作任务； 团队实力的改进，从而使团队整体工作得更好； 团队成员离职率的降低； 团队凝合力的加强，从而使团队成员开放地共享信息和阅历，相互帮助，提高项目绩效。通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队可以识别所需的特别培训、指导、辅导、帮助或变更，以改进团队绩效。8、项目绩效项目绩效是对项目的进度、成本、质量等进行的综合评估。在项目过程中进行绩效评估的目的包括：1) 澄清角色与职责2) 向团队成员供应建设性反馈3) 发觉未知或未决问题4) 制定个人培训安排5) 以及确立将来各时期的详细目标。团队绩效评价是建设项目团队过程的输出；项目绩效评估是管理项目团队过程的工具。二 绩效管理1、
7、为什么要进行绩效管理茶垢与人垢故事：常喝茶，杯子里就简洁积上厚厚的茶垢，很难清洗，而且茶垢中含有有害物质，影响健康，一般这个时候我们会想方法去清理掉茶垢，并留意时时保持茶杯的清洁。同理，一个企业存在的时间长了，也很简洁出现一些“人垢”，这些人垢的存在，如不整顿，往往会成为企业前进的绊脚石，并影响企业的发展。对于“人垢”，实行的措施一般是劝、换、辞等手段，但是企业大了，如何发觉这些人比发觉后再采纳详细手段要艰难的多。如何发觉茶垢与清除茶垢，其实很简洁，只要用眼睛看一看就知道了，然后接着用 东西处理下就OK了。放到企业管理中，假如小团队，其实也只要看一看就可以了，什么人实力高，什么人品德不行，基本
8、上还是很清晰的，那么就只要实行对应的措施就可以。假如是大团队，如成百上千人、上万人的企业中，要找出这些人就很艰难了，因此就必须要有一套监测工具，用于发觉团队内部的问题、人员的问题，而绩效管理工具是解决这类问题的核心工具之一。2、基本绩效管理流程基本绩效管理流程由确立目标（建立KPI指标）、过程监督与执行（过程管理）、考核评价、绩效反馈（价值安排）等四个过程组成，相辅相成。如图2所示：图 2-绩效管理基本流程1）确定目标、建立KPI指标体系绩效管理的目标与企业的最终目标要一样，也就是全部的绩效过程都是围围着企业目标来进行的，这样可以确保绩效管理系统得到最大的发挥。而KPI指标体系就是把企业目标与
9、绩效目标进行量化的工具，制作KPI指标体系时，不仅要关切企业目标，还须要留意可行性、可操作性，要求不能太高也不能太低，即所谓“跳一跳，够得着”。KPI指标的确定遵循SMRT原则。其中S代表详细的（Specific),M代表可测量的(Measure), R代表现实的（Realistic)，T代表限时的（Time bound)。假如遇到无法量化的KPI，一般会采纳上下级、同岗位间互评，也就是所谓的360考核指标。在制定KPI指标时，除了许多主动的、硬性的指标外，还会依据须要制定推翻指标。一旦被考评者符合推翻指标的内容，那么可以一票推翻。一般而言它是企业的最关键指标。图 3-鱼骨图KPI指标样例图
10、4-表格式KPI指标体系样例2）过程监督与执行过程监督与执行，即过程管理是企业创建价值的过程，考评者通过企业定制的绩效管理KPI体系，在企业实际经营过程中指导被考评者，帮助被考评者完成考评指标，同时收集各种信息和资料，达到绩效管理与企业经营的目标。这个过程贯穿在日常的经营活动中，最简洁被忽视，但是也是特别重要的一个环节。3）绩效考核绩效考核是绩效管理的第三个环节，它包括业绩考核与行为考核等。主要实现价值考评、绩效改进，促进员工主动工作，帮助企业有效实现企业目标。绩效考核是一个互动、循环的过程，类似于质量管理中的PDCA循环。通过不断的Plan、Do、 Check、Action四个步骤，实现绩效
11、管理目标的落实与完善。绩效考核不等于绩效管理，只是绩效管理流程中的一个环节，且不是最重要的环节。绩效管理的重心不在与“考”，而在于人与人之间的比较，在于绩效的提升。4）绩效面谈绩效面谈是重要收尾阶段，有承上启下的作用。它可以向被考评者反馈考评结果，共同吸取阅历和教训，能依据发觉或找到的问题和不足，制定绩效改进安排，确定下次绩效的目标。绩效面谈过程，如下表格所示：图 5-绩效面谈过程绩效面谈过程逻辑依次如下图所示：图 6-绩效面谈流程逻辑依次5）绩效考核结果应用考核结果，主要用于培训、薪酬调整、晋升、岗位调整的主要依据。实现制度层面和非制度层面的激励作用。如下图所示，基于五类考核结果，对应五种实
12、际应用措施。图 7-考核结果应用比照图三 项目绩效目标 1、绩效目标的重要性A. 为回顾和探讨绩效结果供应以前的、客观的、相互理解的、相互接受的基础。 B. 削减存在于管理者和雇员之间对他（或她）被期望取得的绩效结果的误会。 C. 明确每个雇员在完成对工作单位和组织有重要意义的事情时的角色。 D. 通过供应明确的绩效目标，帮助雇员对进展进行自我监控。 2、 绩效目标的组成绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。 绩效项目：是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，依据前面说
13、讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作实力和工作看法。 绩效指标：是指绩效项目的详细内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化。例如对某一职位，工作实力这一考核项目就可以细化为分析推断实力、沟通协调实力、组织指挥实力、开拓创新实力、公共关系实力以及决策行动实力等六项详细的指标。对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑；对于工作实力和工作看法，则要详细状况详细对待，依据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。 绩效标准，是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。 绩效标准明确了员工的工作要求，
14、也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效究竟是好还是不好。 3、绩效目标的制定原则企业制订绩效目标应遵从以下原则：1) 目标是详细的 (Specific) ，即明确做什么，达到什么结果。 2) 目标是可衡量的 (Measurable) ，绩效目标最好能用数据或事实来表示，假如太抽象而无法衡量，就无法对目标进行限制。3) 目标是可达到的 (Attainable) ，绩效目标是在部门或员工个人的限制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。4) 目标是与公司和部门目标高度相关的 (Relevant
15、) ，体现出目标从上到下的传递性。 5) 目标是以时间为基础的 (Time-based) ，在确定的时间限制内。 以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的说明而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。 四 项目健康度与项目状态一般谈项目绩效，主要关注的是项目的成本、进度、业务目标等核心因素，以及特定项目的某些特别关键指标(比如质量、里程碑达到率等等)。但不论采纳哪种指标，其反映的都是项目的当前绩效状态，而不是能否最终取得胜利的趋势。 项目“健康度”理论关注的不是项目的当前绩效，而是试图找到项目中潜在的各种问题，并刚好加以解决。 即使项目有良好的当前状态，但是否能最终取得胜利更多地是取决于项目自身的健康程度。这就犹如是人的体检，体检面对的是健康人群，去体检不代表当前有病，而是试图找到身体中是否有潜在的不健康因素。在项目管理的流程中适当加入体检机制，可以特别有效地对项目趋势进行评估，推断项目有多大的可能性能够最终取得胜利。 人的体检有各种指标，比如验血、透视等等，而项目的体检同样须要有指标。“
