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1、车间5S评比考核奖励办法为进一步推动5S活动，进行厂区5S实施先进部门奖励办法，以增加员工5S推动的积极性，使得5S再不断完善。具体实施：目前全厂各车间展开评比，以一个月为周期，一个月8次检查，月底取平均进行排名。总计16个部门，取前3名奖励（只取3个部门）。奖励方案：1、评比办法1）以部门为单位，每周接受5S小组的不定时现场检查；2）5S检查小组成员根据“现场5S评分表”，按标准进行检查、评分；3）现场检查评分结果当天或次日在RTX上发布，同时每次检查的结果都会公布在各部门宣传栏上；当月评比的结果也会在RTX和各部门公示栏上公示。2、参加评比的对象为新老厂区各部门、制衣新车间。3、奖励办法1
2、）每月评分排名第一，颁发“5S”奖杯以资鼓励。每月评分排名最后一名，颁发“5S”整改黄旗以之警示。2）1个月公布的评分排名第一奖励500元，第二奖励300元，第三奖励200元若出现并列排名总金额不变，奖金分配如下:A.3个以上排名并列第一的，选择5S实施困难较大的3个部门平均分配。B.3个排名并列第一的，奖金平均分配。C.2个排名并列第一的，则奖金分配为400/400/200。D.2个排名并列第2的，则奖金分配为400/300/300。3）对于不思改进，连续3月拿黄旗的部门，将受到处罚年底不能评为先进部门、最佳班组。除了受此处罚外，该部门负责人必须做出书面原因分析检讨及详细的改善报告。4、奖金
3、给予方式对于受奖励的部门，部门领导根据部门内员工5S表现的情况，选取20-30%优秀员工分配奖金，须部门经理签字，5S检查小组监督审核后交给人事，奖金将加入工资奖励给员工。若要支出现金组织活动或奖励物品，须写奖金现金申请给上级领导批准。夕卜企对于5S小菜一碟，认为很容易，已经融入日常习惯。所以5S是个习惯。而对于民企和中国的中小企业把5S作为重要的管理方法，去学习。老板和管理层都投入很大精力，最后发现还是四不像。5S怎么那么难做呢？以下是在民企推行5S的方法，提供给需要借藉的人，认为小儿科的外企人员勿拍砖。首先推行5S活动以竞赛形式。直接说5S竞赛，比5S筹划，5S方案都要好。是竞赛就有好丑，
4、通过竞赛提高积极性。否则5S筹划，5S方案这样打出去，没有工人会配合你。工人会想这和他们有什么关系。这点明确了，下面就是实际运筹。一。准备工作1. 为什么要进行5S内部竞赛？换句话说，他有什么意义？这里就涉及个宣传。有管理员在外企推行成功，而在民企推行失败原因就在此。你和工人说，5S是好东西啊，提高我们的管理水平，提高素质修养，降低浪费等等，民企工人会想，这和我有什么关系。我没有那么高尚，管理也是你们管理者的事。所以不要宏篇大论。毛泽东为什么得天下，他不是说共产主义怎么好，他是讲跟农民群众利益息息相关的事情。我们也一样，不能太拔高，需站在工人角度来讲意义。a. 5S让现场更顺，顺了，领东西方便
5、，找东西方便，节省你们时间，你们就可以多干活了，工资自然就拿多了。b. 让现场环境更好。现场杂乱不堪，就如同在垃圾堆里干活，市内吸入都是粉尘，现在看不出来，年老的时候就都是病。所以搞5S就是保我们自己的健康啊。c. 环境好了,自然我们的心情就好了。心情好，什么都好。可以减少家庭暴力。你们是不是有谁经常超老婆发无名火，事后想想也后悔，老婆跟自己也不容易，怎么就莫名其妙的发火了呢。就是工作环境不好，影响了心情。2. 定人？哪些人参加？小组谁？都需要确定。重视多少？成功多少？3. 想要达到什么目标？我们提升的要点是什么？这里需结合自身公司的情况，有些东西是抄不来的。网上一搜索,5S的目标很多，但是不
6、会有一个适合自己的。把美国总统管理美国的经验拉到日本，管理日本肯定管不好。所以不能COPY。走自己路线,口气不可能吃成胖子。民企像外企一样,5S成为习惯，或者文化，或者血液。我们一步步循序渐进，一步步提高，持续改善。我们国家都是走的中国特色的社会主义，这句话很高。我们也是走自己企业特色的5S。适合自己的才是最好的。比如：我们提升要点：一是区域明确，标识清晰；二是物料井然有序等等。4. 如何推行？步骤。对于工人不知道什么是5S,那么就要培训。员工对5S的理解层次在哪里？都需要了解并对症下药。同时推行可以第一阶段做1S整理，做要与不要;第二阶段做2S管理,把留下来的规定区域并标识5. 激励什么奖品
7、，什么时候奖励都明确并公布。这里强调奖品不能是现金。这里有学问。奖品可以9月份发大豆油。10月份天气干燥发爽肤水，11月份冷可以发毛毯。变着法子来激励。而且在全厂会议中颁奖。中国人好面子。私下里都说一瓶油就60元钱不稀罕，但是我们懂得他们的内心。都需要得到别人肯定。在集体会议，颁布。某某人上来领奖，奏起音乐，再邀请其老婆过来，给嘉宾上席，这样待遇谁不想。这样就不仅仅是一瓶油那么简单了。荣誉，面子，威风。知道工人要什么？还搞定不了他？管理者要懂心理学。二。推行期：1. 如何达到目标方法检查：每日公布，每日评比。这里不能偷懒。手段：早会。2. 及时讲究时效性。规定时间。规定9点就9点，9点01分都
8、不行。而且不受任何影响，不能因为当时忙，就拖后。我们每个举动，小细节都决定5S的成功与否。管理者如此重视，会影响到员工。员工想每次都这样，刮风不下雨。这次好像管理层很重视吗？天天顶，正儿八经的。要当心了。这就是你的行动给部下创立的氛围。3. 思想意识宣传管理者都要会宣传，在学校学过一种修辞手法叫夸张手法。这里就要用到。要会夸张，善于夸大。4. 奖励要考虑周全，而且在推行活动通知时就要把奖励发生公布出来。什么时候颁奖。在哪里颁奖。什么奖品。获奖者是否发言。一等奖谁颁布。二等奖谁颁布。颁布后，是否合影。颁奖时音乐。颁奖场面是否有彩带，气球。要提供的清清楚楚，这样描述，员工就很会联想到当时场景，如果
9、当时自己出现在讲台该多好。曹操是伟大的军事家，就善于给员工想想，思梅止渴就是很好的事例。所以处处有学问。善于把握，善于利用。这样活动会事半功倍。听说很多民企，推行5S失败的事例。说什么员工素质差。管理高层不重视。都是不正确的。员工素质差。管理高层不重视只能说明你推行的难度大。但用我们成功的脑袋一样可以做好。当然和外企有差距，配置设施达不到外企要求，但是我们可以慢慢向着目标进，至少我们一天天在改善，天天在进步，5S的好处确实也给员工带来了好处。大目标，大高度不谈，至少让员工得到切实利益，看得见的利益。员工怎会不参与。管理者天天跟员工说你们不要找借口，我们自己呢？6S活动的激励与深化一、6S活动激
10、励1.6S有效推行的激励方式：检查评比“6S”活动要想有效地持续进行，必需具备一套很好的激励方式。激励方式主要是检查、评比、推动，包括正激励、负激励。r检查评比的目的“6S”不仅反映了现场的管理水平，还反映了很多背后的问题。通过推行“6S”管理活动，在推行过程中进行检查评比，能够推动现场的变化，带来班组的建设、部门的建设。“6S”检查评比的主要目的包括：强化意识。包括“6S”的意识、严格遵守规范、按章操作的意识，安全意识等。促进改善。通过现场的改善带来员工习惯的良化。培养部门风气。培养一种有行动力、结果力，能够自主管理、自立经营、全员参与的部门风气。r6S检查评比的频度与层次6S检查评比的频度
11、与层次，主要包括：日检。日检就是每天都要进行检查，分班前清扫点检、班中遵守维持、班后“4S”。由班长、骨干推动，发动员工参与，通过发现问题推动员工自主自立的现场改善。周检。周检就是一周进行一次检查。周检以自我检查为主体，部门或企业内部可以进行评比，发现问题自主改善、改善确认，由中层干部，如科长、工段长推动。月评比。企业每月需要进行一次月度检查评比。月度检查评比在公司层面，由公司的相关中高层领导带队，相关干部参与，参与要横向打通，真正进行检查打分，找出问题，做出评价，做部门内部的奖励，而且鼓励员工做改善推进。在这种情况下，需要借助企业中高层的力，要有相应的人员和时间的投入。季度性主题活动。每个季
12、度做一次季度性主题活动。季度性主题活动可以与阶段性的工作相结合，也可以结合季节性变化进行。由公司的“6S”委员会，组织相关职能部门对现场进行检查评比，鼓励员工结合阶段性主题活动进行相应的改善。年度评比。每年进行一次年度评比。年度评比是基于现场评比和年度总结报告，报告需要做成PPT,以图文并茂、结构化的形式汇报，而且现场要有检查印证，最后评出年度的优胜单位，由公司层面对相关的获奖单位进行年度的表彰。日检、周检、月评比和年度评比构成不同频度、不同层次的检查评比机制，其目的在于发现问题，并结合专题推动相关改善，因此，需要考虑检查评比机制的设计。检查评比的过程是一个推动的过程：导入期，领导意志占支配地
13、位，强调的是意识的学习、习惯的严格遵守；强化期，重点突出现场的改善，变成干部意志；维持期，要促进一线员工的主动改善变成全员意志。要点提示检查评比的推动过程： 导入期领导意志； 强化期干部意志； 维持期全员意志。厂检查评比的有效组织企业设计的检查评比在由谁检查实施时，要考虑组织方式。组织方式要遵循员工参与的原则。根据美国人的组织行为学研究成果，当参与了检查的过程，员工改善的动力会更强烈；当参与了方案或标准策划制定的过程，员工遵守方案、遵守标准的愿望会更强烈，而且员工参与会强化相关检查结果的合法性。把员工参与理论研究成果运用到“6S”管理中，可以概括为“我制定我遵守；我检查我改善。”当员工参与了检
14、查的过程，其会带着问题意识、问题眼光，从专业角度看待自己的现场，发现问题后，推动改善的愿望会更加强烈。（每月组织一次一线员工现场参观，每个车间出2人。仅参观，感受各个部门的现场。结束后简单说一下各自感受）检查者的设定。不管周检还是月度评比，通常由“6S”职能部门组织各责任区部门的代表，成立“6S”工作小组一起检查。如果把“6S”管理的职能放在人力资源部，人力资源部经理就是工作办公室主任，其下设一“6S”专员，专员可以组织周检，但月度检查则要由人力资源部经理组织。在组织周检的过程中，由专员召集相关人员组成检查小组到现场检查，这样能够使各级干部建立正确的问题意识和问题眼光，自主运用6S眼光看待现场
15、，把问题当问题发现出来，把问题当问题对待，同时相互学习、取长补短、优势互补。检查的分类。检查分为日常性检查和阶段性检查。日常性的检查是平时性的，主要是日常监督。每周检查以骨干和一线干部为主，发现问题随时提出、随时解决。一般每周进行一次专门检查，以小组的形式进行。阶段性的检查，包括月度的、季度的评比，主要是公司层面，以中高层干部为主，而且内部检查与交叉检查、通知检查与突击检查可以并行。阶段性检查的目的是有效激励取长补短。因此，企业要有效组织、设计日常检查和阶段性检查的频度，使每次检查都能找到问题点。“6S”检查打分法。在“6S”检查评比过程中，很多企业喜欢用标准打分法进行：满分100分，找出20个评比项目，每个项目5分，分别列出标准，结合现场勾取各项分数，最后累计总分。这种方法效果不太好，时间久了容易使员工斤斤计较，认为打分不公平。“6S”检查最好采用打印象分的方法，对责任区现场进行整体评价，找出问题，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。逐项打分，依次累加得出总分，对各6S责任区取平均分后进行排序。通过打印象分找问题点的方法，可以引导干部良性竞争，重在改善，形成良好的氛围。需要注意的是，打分后要马上统计，计算总分，进行排名，找出具体问题。可以从定时检查到抽查，从提前通知到突击检查。要公开评比，评比和奖罚的结果要坚决执
