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1、在外企做SQE的日子：开发阶段的供应商制程能力评估今年我们公司开发了一款造型“怪异”的新机种，长得有点像奥特曼的脑袋。据来 得早的员工说，此机种一年前就已经开始研发了，但是一直“难产”。前几个月跑了 两次PP，效果不是很理想，客户方的品质人员一直挑三拣四，在鸡蛋里挑骨头。因为拖太 以，总经理也很着急，连续给我们开了几次会，于是项目和 生产的负责人挂不住了， 就想赶鸭子上架。仓促之间，在有些零件样品和图纸都还没有最终确定的情况下，MP 的订单下给了各材料供应商，物料陆续进厂了，量产的日期也排了下来。但是有几款物 料我知道一定无法满足量产的需求，因为在DVR和PP阶段，供应商百里挑一，像皇帝选 妃
2、子一样的挑选了最好的产品给我们工程打样。即便是这样，做成整机还被我们的客户挑 了十几点的外观不良，可想而知量产的难度有多大。于是我想提醒一下这群狂热的人们量产所面临的困难，马上招来一片砖头。没办法， 我又转头通知供应商，请供应商提出制程能力不足的预警，并且详细提供各制程不良的 分析报表与瓶颈因素，以说服客户降低外观方面的要求。但是供 应商很难理解我的思 路，甚至以为我这样做是与设计开发人员在对着干。虽然最终供应商还是接受了我的建 议，开始整理制程能力数据与限度样品，但是MP的进度肯定是跟不上了。因为零件大部分都是外购，我们只是组装。所以在组装过程中遇到的问题，大家习惯 于归结为“零件问题”。皮
3、球踢给了供应商，就甩手不管。就如同上面提到的新机 种，在客户极端不合理的外观要求下，设计人员只是将这些要求转达给供应商，并要 求其限期改善。没有人想过这个要求合不合理，需不需要通过业务人员跟客户进行协 商？没有人想过以现在的设计方案，加上这样的外观要求是否能生产得出来。有没有更 好的替代方案？当然，如果是懂得订单评估的供应商，供应商自己就能主动提出量产可行性与制程 能力的问题。但是可悲的是我们的供应商并不懂得订单评估的概念，相反还觉得如果在 开发阶段没有配合我们设计人员的要求会失去合作的机会。所以在开发阶段，供应商以 非正常的生产模式去配合打样，到了量产时就开始跟SQE抱怨品质要求太严、不良率
4、太 高、亏本生产等等，甚至交不出货。其实，在产品的设计开发阶段，只要供应商能提出 合理的依据，说明现有方案的弊端，并能提出有效的建议。这时候开发人员一般不会 终止跟此供应商的合作 而会按他的引导去寻找更合理的方案。因为这时候再找别的供 应商，一样会面临同样的问题，而且前面的工作又要重新来过。但是供应商往往看不到 这一点，设计人员也错误地认识了 “以客户为中心”这个问题，忘记了 “以客户为中 心”是以“互利”为前提的。品时，习惯于样机能装起来就OK。 能力达到多少？很少有人去确认 纸规格不符合的异常一单接一单 如同现在市面上大多数公司一样， 估还处在“非常有限的起步阶段”这是一个典型的零件设计阶
5、段没有进行可量产性评估的事例。在确认零件样至于规格是否符合？符合到什么程度？制程直接导致在后面的量产过程中，实际来料与图 同类型的问题在我们这里已经不是第一次发生，我们的设计质量控制、设计阶段的制程能力评我 们有DQE的职能，但是对于零件设计质 量的控制，还是显得无能为力。不同类型的零件，需要有不同行业的质量专业人员，去从事设计风险的评估，但是显然我们还不具备 这样的人员。DQE只是参与各种开发阶段的会议，然后追踪会议讨论事项的进展，并 不能起到评估设计合理性的作用。有时我在想，SQE是否可以更多地介入到零件设计阶段的质量控制？由事后的异常 反馈与处理转型到事前的策划与事中的控制上来。这也是我们老大当时吸引我的理念之 一。因为SQE相对于各种零件行业的了解程度，相对来说还是比较专业。但是这也只 能是想想而已，因为现在我还在做着消防员，我后面还有一大堆火要去灭呢！ ！
