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1、资本运营战略本次MBA学员专题讲座结合新疆德隆实业兴衰史、四川希望集团成长历程、 美国纽约CA公司发家事迹等生动案例，在阐明资本运营的概念、意义、分类、 目标、过程、动因及现存误区等内容的基础上，重点介绍了资本运营的两种战略 （内部管理型战略及外部交易型战略）。对两种战略的内涵外延、实施要点及拓 展价值，做了由浅入深的讲解和诠释。专题讲授还就企业的核心能力及核心产品提出了相当独到的见解：企业像一 棵树，核心能力是生命根基，核心产品是树干，生产经营单位是枝叶，收获利润 是果实。特定企业的资产规模结构、人才组合、管理价值、技术系统、企业文化、 品牌、价值观念等的有机组合，是企业“特色”的技术与管理
2、系统的配臵，别的 企业难以模仿的独特能力。核心能力是企业的生命，企业必须建立与不断发展自 身的核心能力。、从德隆集团资本运营实例说起股不在优，有“德”则名；价不畏高，有“隆”就灵。时至今日，曾经的德 隆商业航母虽然已轰然倒塌，但其在资本运营方面的思路及举措却仍有着相当的 借鉴价值。在 2001 年止的三年多的时间里，由新疆德隆控制的三家上市公司合金 股份、湘火炬、新疆屯河，股价已分别上涨了1500%、1200%和 1100%。在证监会 加大监管下，亿安科技、中科系、东方电子、银广夏纷纷落马，股指惨烈下跌了 40，股市血流成河。但德隆系股票仍然天马行空、再创新高。新疆乌鲁木齐的三座高楼宏源大厦、
3、屯河大厦、城市大酒店，几十家企 业都是德隆的资产。在中国，控制了十几家大公司，如深圳明思克航母、北京 JJ 迪厅、田震及零点乐队等等。在股市里，股票只要沾上德隆系，价格立即飞 涨。新疆德隆集团的核心人物是唐氏四兄弟：唐万里、唐万平、唐万川、唐万新， 人称“万里平川一片新”，其创业和决策者是唐万新。2001 年总销售额达到 200 亿元，在全国上规模民营企业中收入排名 18 位，出口额 9494 万美元，居第三位。 2003年，德隆集团展开更大规模的新一轮国际/国内并购，收购了具有 70 年历 史的美国手推式和坐式割草机曾经分别占到全球市场份额第一和第二位的户外 机械生产开发商 Murray 集
4、团；收购了德国多尼尔飞机公司的支线客机 DO728 系列的研制项目；试图收购已宣布破产的德国老牌电视机制造厂格隆迪希 Grundig。国内在完成对陕西汽车集团、重庆重型汽车集团收购后，又将目标指 向北京福田汽车。截止2004 年，德隆号称总资产 400余亿元，旗下包括湘火炬、合金投资、 新疆屯河、天山股份、重庆实业、北京中燕等上市公司；德恒证券、恒信证券、 中富证券等证券公司；金新信托、伊斯兰国际信托、厦门联合信托、南京国际信 托投资公司等信托公司；新世纪租赁等金融租赁公司以及昆明、株州、南昌等城 市商业银行，共计 177 家控股参股企业，涉及农业食品业水泥电器汽车 整车及零配件机床金融投资等
5、行业。一）创业与资本原始积累1986 年唐万新大学肄业，用仅有的 400 元钱，在乌鲁木齐创办“朋友”公司， 从事彩色照片冲印，往来与乌鲁木齐与广州。后来在广州一次交易会上，买了一 台旧机器，成本比同行下降一半，公司业务量大增，一年赚到了100 万。随后用 这掘到的第一桶金子，开始扩张多种经营，先后搞过服装批发、小挂面厂、小化 肥厂等，也从事过软件开发，无一例外地全部失败了。从1988 年到 1990 年，赔 得一干二净，还欠了一屁股债。1991 年唐万新开始做电脑生意，赶上了中国经济的高速增长时机，又把钱 赚了回来。或许是先天具有的敏感与悟性，唐万新用做电脑重新赚回来的钱，全 部用在了股票市
6、场，在一级市场、一级半市场经手过的 22 只股票全部上市，获 利近亿元，此后成为德隆纵横江湖的基础。 1992 年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业公司”，从事房地产与农牧业生产开发，获得“长期稳定的收入来源”， 而不是从事国内热衷的高科技产业。注：企业家的基本素质“才”、“识”、“胆”二）“达园会议”德隆的产业选择和资本化、集约化投资战略理念的建 立当人们都纷纷热衷于所谓朝阳产业高科技风险投资时，唐万新却另有高论： 传统的中国制造业不是所谓夕阳产业，只要人们吃饭、穿衣、生活，他们就是永 恒的。制造业第一棒在欧美，第二棒在日本，第三棒在东南亚，现在要转向中国。 中国的劳动力、基础资源以及适度的技
7、术，完全可能成为“世界工厂”，只有工 业化可以救中国。（中国的优势在于天然资源优势、国企存量资产急待盘活、制 造业初显比较优势。）1997 年在北京达园会议上，唐万新明确了将投资于“项目”转向投资于“产 业”，通过资本市场来整合一个行业，即从“做企业”转向“做产业”，并且把 目标定位于传统产业的集约化经营。即德隆战略：“创造传统产业的新价值！” 唐万新曾经对自己评价：具备洞察事物本质的能力和一定领导能力，不贪，喜欢 研究哲学、名人传记、经济史、证券法，满世界找地方打猎，跑到青海去考古。 （企业家的共同特征）三）从沈阳合金到合金投资先整合国内电动工具产业，进而走向国际 市场1997 年 6 月，
8、德隆以每股 3.11 元受让沈阳合金股份公司的 1500 万法人股 场。加强管理和技术投入，改善公司业绩，获得再配股融资的机会。德隆选择了 电动工具市场，它在海外有100 亿美元的份额，中国的出口也有年20的增长。 但国内小企业是散兵游勇，相互压价、内耗式的竞争局面。如果把他们集中起来， 就可以获得更高的垄断利润。因此，德隆利用资本市场募集的资金，开始大规模 收购同类中小企业，形成合理的行业秩序，获取垄断利润。主要案例有：1998 年，合金股份出资 9000 万元，受让上海星特浩有限公司 75%的股权；1999 年 6 月，连续收购苏州太湖电动工具集团公司；1999 年 9 月，收购苏州黑猫集
9、团；1999 年 12 月，收购上海美浩电器有限公司；自 1997 年到 2000 年，短短的 4 年时间里，合金的总资产由 1.33 亿元增加 到 13.98 亿元，增长了近 10 倍。主营业务收入增加到 8.44 亿元，增长了 15 倍 之多。至此，合金基本实现了国内电动工具行业的整合。但一个令人惊讶的数据 事实摆在面前：中国生产的电动工具数量已占全球的 70，销售收入却只有 10，利润占不到 1？除了“内耗”因素外，重要的是品牌、销售渠道和售后 服务网络，这些都控制在外企手里。要提高企业核心竞争力，要提升产业价值及 利润空间，必须走国际化战略。2000 年德隆为了获得国外的品牌、销售渠道
10、以及售后服务市场，与最大的 竞争对手、全球最大的电动工具商美国毛瑞（MURRY）公司结成战略伙伴关系。 合作内容包括：利用毛瑞的品牌和销售渠道；利用合金作为毛瑞的生产基地；共 同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件等。唐万新自己说：“对于中国的企业家来说，你能筹集到钱，又有很大的市场， 对手还不强，这不是很好的机会吗？可以说是掉到“蜜罐”里了！有了这两条， 如果我们再不进行一场大手笔的整合，简直对不起这个时代！”五）“红色”的新疆屯河1998 年德隆控制了新疆屯河（ 600737 ） 40% 的股份，又策划了一场堪称经典 的整合战役：第一步，融资投资技改，收购中小水泥厂，成为龙头企业
11、，提升竞争力； 第二步，与天山股份合并，以年产 100 万吨水泥生产能力的实物资产出售给 天山股份，占 49%的股权，每年净利润 2500 万元以上，资金利润率 14；第三步，是将屯河自身的主业由“灰色产业”转向“红色产业”，开发新疆 的优势资源：番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大枣等进行果蔬、食 品、饮料的加工销售，形成了巨大的地区资源经济优势。德隆已经成为中国食品 饮料业的龙头。至 2000 年，新疆屯河净资产已达近 9 亿元，比 1996 年增长 4 倍，集团公司 战略：“抓住两头，整合中间”。具体说来：两头：抓原料，建立 10万亩土地的现代化农场；抓销售市场，大力开 拓国内与国
12、际市场；整合中间：专业化生产、产品系列化。六）会挣钱的“明思克”航空母舰整合旅游业的开始1998 年德隆出资 5000 万元购买世界第五大航空母舰“明思克”，到 2000 年9 月，共投资4.5亿元。再打出广告语：“到深圳，看航母”，仅开业的头几 个月里，月平均收入近 2000万元，航母简直就是印钞机器。但该项目属德隆“非战略投资单位”，只是赚钱的财务型项目。随后，德隆 实施了一项“国内首创”的资本变现方式门票销售证券化，将三年的散客门 票收入“打包”销售给中信旅行社，总金额 5 亿元，还有 20%30%的团体门票 包销给香港明珠娱乐公司，总金额 1.3 亿元。这样，实际德隆已回收 6.3 亿
13、元， 而且通过在航母上的项目每年仍有 5000万元以上的收入，足以折旧维护。这样， 明思克的总收入能力已经接近 10 亿元。对旅游业的分析报告可知，旅游市场具备巨大发展前景，但国内竞争混乱， 旅行社微利经营，但中间人“个体户”大赚金钱。如果垄断旅游资源，整合市场 和改变经营管理，盈利能力必然显现出来。截至 2001年 3 月，明思克已经成为 “青旅控股”的第二大股东七）德隆资本运营的解析1、三种资本运作的价值理念 以价值理念取胜的投资大师巴菲特，注重选择传统产业中的领先企业，买入 股票并长期持有；德隆不仅选择了，而且参与企业经营，是真正的经营人；摩根 等投资银行业务的实质是选择具备价值的公司，
14、通过产业与管理整合，即“包装”， 把丑姑娘打扮成才貌双全，再嫁出去。2、德隆的核心能力战略投资部的远景战略制定和资本市场运作的结合，发挥出来的产业整合能 力。3、俱乐部式的企业文化挖掘每个人潜在的成功目标，为员工提供更高、更大的事业目标机会和平台， 是一个典型的学习型组织。“给人高一层的目标与激励，他会做的比你想的要好 得多”，唐万新如是说。八）德隆资本运营的启示德隆的投资战略是一个以资本为手段的产业整合过程，其运作方式大致分四 步：第一步，首先控股，改变上市公司的股权结构； 第二步，通过注入优质资产，调整产品结构，做强上市公司； 第三步，通过并购、托管、委托加工等形式，特别是强强联合，对上市
15、公司 所处的产业进行整合，优化产业结构；第四步，通过品牌和销售网络、渠道的整合，扩大国内和国际市场的占有率， 形成规模化、垄断性经营，挖掘更大利润，实现传统产业的新价值。企业家，就是制定战略并选择策略实施战略的人。那么，战略的内涵究竟是 啥？刘崇明副教授引了一个例子来说明此问题：有人询问三个采石者正在做什 么？第一个回答：“我在谋生。”第二个一边继续手中的活儿，一边说道：“我 正在做全国最好的工作采石业。”第三个人抬起头，眼神里充满着对未来的 期待，说道：“我正在建造一座宏伟的大教堂！”当下，是一个战略致胜的超竞争时代，在资本运营层次上才可能产生利润的 跃升。这就要求做到：先选择做正确的事，再
16、去正确地做事。二、资本运营的基本理论体系架构从剖析德隆集团资本运营实例入手，构架起资本运营的理论体系：一）什么是资本？公司理财赖以创造财富的基础。 所谓资本，即是指未来创造利润的任何经济资源。包括货币、财物等有形资 产，也包括商标、专利、人力等无形资产。从资本来源分析，可分为如下层面： 狭义资本：注册资本金（实收资本）； 较广义资本：包括资本公积（溢价、汇率折算、捐赠、资产评估增值等）、 盈余公积（公益金与一般盈余公积）、未分配利润；广义理解资本：不仅包括所有者权益，也包括借入资本，分为流动负债与长 期负债。有银行借款、债券、融资租赁、应付票据、预收帐款等。（注：企业有 了资本运营理念，理财不仅依赖内部资源，更重视从外部获得所需的各种资源/ 经济要素）。从资产形态
