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1、精选优质文档-倾情为你奉上ERP实施过程中的注意事项单位：兴龙控股资讯部作者：闫海亮日期：2011-4-27目 录ERP项目注意事项选型阶段注意事项企业的发展战略，自身的业务需求决定了选择什么样的ERP。每个ERP厂家的背景和市场定位不同，都有自己擅长的行业和领域，这和企业的行业特点及业务匹配度是圈定目标供应商首先需要考量的。一、成立专业项目小组在整个ERP项目周期中ERP项目小组的作用至关重要，ERP项目小组应该包括以下成员：1、公司一把手在ERP项目中，一把手工程应该坚持一百年不动摇。在ERP项目中，会涉及到各个部门之间权利的调整和利益的重新分配。在这个过程中，必然会有部门冲突发生，而这需
2、要一把手进行调节，甚至“镇压”，到ERP项目显现效益时，这些矛盾就会自然而然的平息下去。只有这样，才能确保ERP项目的最终成功；、ERP项目中的流程重组，更是需要一把手的强力推进。2、相关部门领导或业务骨干ERP项目是一个需要多部门紧密协作的工程，整个项目过程中会涉及到多部门的工作及业务沟通，需要每个相关部门都派出一到两名熟悉本部门业务的骨干人员参与。3、IT部门相关人员ERP项目也可以说成是一个软件工程，会涉及到系统配置、软件开发、服务器、数据库、网络等各方面的技术，故IT部门相关人员必须参与，且业务人员只熟悉相关业务而IT人员只懂技术，在整个ERP的实施过程中两方面的人可以互相学习，培养出
3、一批既懂业务又懂技术的精英人才，为以后的工作打下基础。二、要做好企业ERP项目的总体规划如果没有做好总体规划，今天头痛医头明天脚痛医脚，今天买个裤子，明天买个上衣，结果不搭配不说，总体算下来花钱也不少。而且系统太多太杂，各系统间很难实现数据及信息的共享，影响数据的真实性及准确性，也会给系统使用和维护带来很大的困难。三、选择适合自己企业的ERP系统如果所选择的ERP系统与企业的规模不适应，无论是大脚穿小鞋，还是小脚穿大鞋，都会给企业项目的开展带来很大的麻烦。即使是勉强把系统上线了，寿命也不会长久。具体的说，规模相当包括：一是ERP系统要能够包含企业现有的主要业务；二是ERP系统要能够适应不同的行
4、业。一般集团公司下面的各个企业，其业务都是不同的。如果为每一个分公司都是购买一套ERP系统，那显然是一种浪费。而且从财务的角度讲，也很难进行报表合并、预算审批等作业。为此对于有涉及多个行业的中大型企业来说，在ERP选项时需要注意ERP系统的灵活性；三是行业要合适。四、选择实力强有可持续发展能力的供应商企业的发展带来需求的不断变化，供应商是否有可持续的发展能力？未来的ERP行业通过竞争一定会不断整合，供应商被收购或兼并，以及战略转移的概率有多大？他的平台和系统如何去适应这种变化？选择ERP厂家就是选择长期的合作伙伴，这就要求企业必须关注未来的不确定性，做好风险的识别、分析和应对，降低风险发生的概
5、率和影响。五、ERP供应商演示阶段需要确认的一些问题1、乙方在参加这次项目的竞标过程中，是有别的合作伙伴还是全部由自己的顾问组成？2乙方是只做咨询实施工作还是连软件、硬件一起做？3额外开发的（软件）程序如何定价？如果超出合同规定的额定费用如何处理？4成功的参考案例在哪里？什么行业？5工作流管理系统如何与ERP系统接口？6ERP系统与MES、PDM系统如何接口？7各个模块的顾问的项目经验和实际水准，项目经理的详情介绍。8项目文档如何管理？9ERP软件从哪里购买，厂商还是代理商？10ERP软件的折扣比率、咨询服务的价格以及服务器等硬件的全部报价。11培训问题供应商能提供什么样的培训，培训周期，培训
6、对象等12版本升级、源码开放、二次开发问题由于主流的ERP生产商每隔一定时间都要推出新的版本，也就是说在项目启动时使用的版本，一年后就有可能有了新的版本。所以版本升级服务事项一定要谈清楚。现实中，所有的ERP项目都会在标准版本上做某种程度的二次开发。那么就产生了问题：ERP新版本出现的时候，我们以前进行二次开发的功能模块是否能够无缝融合？这需要与实施顾问公司说清楚，尤其重要的是，开始招标时就把这种开发的定价方法讲清楚，不要听信实施顾问公司的空头承诺，避免二次缴费的风险。还有就是关于源码开放的问题，ERP软件是运营公司的产权，一般运营公司不会全部开放源码，这就要和厂商谈好源码的开放程度以及能否为
7、我们的人提供二次开发培训，使我们的人能在项目结束以后自己独立做相关的二次开发工作。六、参观考察同行业成功案例需要了解的一些情况1对所使用ERP软件的总体感觉如何？2为什么选择这个软件？为什么选择这家实施顾问公司的？3项目实施团队的成员是多少？项目周期多长？软件和实施服务的总体价格？4公司在ERP管理方面的组织和架构？5是否还实施了其它的应用系统？接口如何处理？ 6HR系统选择哪家的产品？使用情况如何？7实施顾问公司的后续服务和持续二次开发情况如何？8实施顾问公司的那些顾问是真正有专业水准的吗？项目经理是哪位？项目经理的背景实例？对实施顾问公司的提问：9如何处理MES与ERP之间的接口？所谓的中
8、间件是如何运作的？产品是哪里的？10（WMS仓库管理系统）与ERP之间的接口是如何处理的？11为什么认为所提供的ERP产品是合乎现在这个公司的要求的？12和其他信息化系统的接口如何处理？七、ERP项目是一个分阶段的循序渐进的过程ERP项目是一个分阶段的循序渐进的过程，不要一下在上全部模块，切忌一口吃个大象。可以考虑选择模块化的ERP系统。模块化的ERP系统就好像是搭积木。刚开始可以先选择几个模块搭建一个小的玩玩。等到时机成熟了，再往上搭即可。原先已经搭建的不用拆掉重来。如此的话，可以减少不必要的重复性投资，又可以满足未来发展的需要。合同签订注意事项1、软件许可合同中要明确未来的升级及相关费用；
9、2、软件许可合同中必须明确因软件本身缺陷导致的二次开发或者升级不支付任何费用；3、如果你们公司有子分公司，那在软件许可合同中就要增加以下的条款：甲方使用许可软件的范围限于：*公司及其母公司、子分公司和控股、参股、关联公司。4、许可使用的时间记得是：永久使用；5、维修与技术支持服务一般是可以享受一年的免费，但要在合同中明确清楚是许可购买之日起一年，还是实施成功验收合格之日起一年；6、加密狗之类的附件别忘了加上保修，因为软件加密狗厂商一般不保修，坏了就是300块一个购买。此时不加，到时坏了，多少前钱都得买。7、实施服务合同的付款方式是最应该在合同中注意的，我的建议是：30%+20%+50%，因为实
10、施的结果永远是最重要的；8、实施服务合同中不要太计较和计算实施工程师的人工和工作小时数，建议以结果为标准，达到结果即为实施成功；9、实施服务合同中应规定项目的实施周期，比如：本项目投入实施的人工为150天，项目延期或乙方投入人天超过上述数额时，甲方无需支付任何费用；10、实施服务合同的合同金额最好加个约定，比如：实施费用合计为人民币60万元，本实施费用为甲方在本合同下需要支付的全部费用；11、个人认为在实施服务合同中应该对二次开发有个简单的约定，这样在实施过程中尽量做到我方的主动，比如：按照乙方对甲方的实施规划保障甲方项目的成功上线，尽量不需要二次开发，确需二次开发需双方协商同意，乙方在二次开
11、发费用上给予甲方以最大的优惠。或者更具体一点，有些数据性的东西更好；12、本人在谈判实施服务合同时加了这么一条“乙方实施顾问的差旅费用由乙方自行承担”，大家可以根据自己公司的情况决定是否需要这一条款，因为比如集团化性质的ERP项目实施，会产生很多的差旅费用，有的实施顾问甚至连TAXI车费都来报销；13、实施服务合同中项目的验收标准是最重要的一项，一定要注意，不然到时会扯皮个没完；14、实施服务合同中对乙方实施工程师的约定一定不能忘，比如：在双方确认服务人员和实施顾问后，任何一方不得随意更换，但在特别情况下经双方协商一致同意后，可委派同资历的咨询顾问来更换现在顾问进行实施。但甲方在对乙方咨询顾问
12、的能力不满意时，有权要求乙方更换人员。乙方同时应保证人员的更换不影响整个项目的实施质量与进度；15、实施服务合同中规定相关的培训细节，如：培训人员、培训范围等；16、实施服务合同中应该约定在甲方的充分配合下，项目实施不成功怎么办？退款？继续实施？重新调研？还是阶段性验收；17、其它条款明确软件供应商如被收购、发生倒闭、或最高领导层发生变更等情况时，对客户权益的保证以及补救措施;免费升级未来所有类似产品的功能;明确未履行合同培训条款的惩罚措施等。18、最后别忘了保密协议的签定！总之，软件选择对于企业而言，是一件非常重要而复杂的工作，必须高度重视、谨慎选择，必要的时候，要在专业的IT咨询服务机构的
13、指导下进行。实施过程注意事项一、乙方项目经理的选择项目经理非常重要，对整个项目的成功有至少50的影响。如果乙方不能推出一个有足够领导力的项目经理，往往会在项目执行过程中遇到很大的麻烦。要求项目经理的经验、领导能力都很强，有高超的沟通能力和平衡感，同时必须有权威，以职业的手段领导大家执行项目计划，公司内的人不能随便干预他的计划。如果找不到这样的人，项目不能启动。二、实施顾问团队的选择供应商的实施团队对调配优质资源的能力有多大？对风险的可控程度有多大？实施团队的资质及行业经验有多少？这些因素直接决定着ERP实施的质量问题。三、明确项目的汇报体系项目中各个阶段的情况需要及时回报给高层决策者，除非非常
14、紧急、特别的，一定要及时、清楚、明白地汇报。严格来讲，对高层的报告每周应该有项目快报送给公司的主要高层管理者，以达到充分沟通的目的。四、项目文档的管理项目文档承载着重要的信息，也是很好的资源，项目的实施过程中一定要有专人负责收集整理文档并存档，方便以后查阅。五、项目团队建设整个ERP的实施过程是一个很好的培养人锻炼人的机会，我们一定要抓住这一机会，锻炼出一批精英人才，为以后的维护、开发及其他的信息化项目打下良好的基础。六、ERP实施投入保障ERP 是一个管理项目，它需要大量的人力、物力和财力的投入。ERP 的实施对于企业来说是一种革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。这里的人力投入包括各
15、个业务部门的管理人员、操作人员和对这些业务能起到协调和控制的人员。七、不要过分强调个性化企业对软件的个性化要求有时是业务必须的，有时是个人感官要求的，不分青红皂白过分强调个性化是不合适的。企业之间是有差异的，企业对软件的个性化要求是必然的，但我们必须分清是业务要求还是个人感官要求，前者要进行客户化，后者要尽量避免。而且，过多的二次开发会影响以后系统的升级、维护以及稳定性等。八、落到实处的 “ 一把手工程 ”“ 一把手工程 ” 是指高层领导在理解 ERP 的基础上，领导、指导参加 ERP 的实施，解决 ERP 实施过程中的部门协调和对项目组的授权等问题。在ERP项目中，会涉及到各个部门之间权利的调整和利益的重新分配。在这个过程中，必然会有部门冲突发生，而这需要一把手进行调节，甚至“镇压”，到ERP项目显现效益时，这些矛盾就会自然而然的平息下去。只有这样，才能确保ERP项目的最终成功；、ERP项目中的流程重组，更是需要一把手的强力推进。
