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1、工程總承包專案實施管理規範第一部分 绪论1 总则1.1 为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。1.2 工程总承包项目的基本概念和主要方式1.2.1 工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。1.2.2 在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包
2、企业负责。1.2.3根据工程项目的雇主要求和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计施工总承包（D-B）；设计采购总承包（E-P）、采购施工总承包(P-C)等方式。对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。1.3 工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式1.3.1工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第1.2.3款规定的项目按相关管理办法办理。1.3.2
3、工程总承包项目的实施管理可以由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式：1 项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。提供项目管理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相应的管理责任。2 项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完成
4、项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。承担项目管理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的管理风险和经济责任。3 根据工程项目的不同规模、类型和管理要求，项目管理还可采用其他分包方式。1.3.3 承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对实
5、行管理分包的项目，可参照本办法进行管理。1.3.4 工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，主要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。合同价格及支付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价格支付方式通常可以划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常采用总价合同方式。1.4 为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业，通过
6、改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知（国办发200032号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。1.5本办法适用范围1.5.1 除本办法1.3条规定的情
7、况外，下列情况不适用本办法：1 自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包项目。项目生命周期短的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。合同额小的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。1.5.2由于工程总承包项目本身具有的复杂多样性，具体项目应根据所签订合同情况，在项目实施前按照本办法制定项目管理办法。【编者自述述】一个个办法需需要开章章明义交交代清楚楚这个办办法的对对象、范范围和基基本原则则，就此此我基本本采用的的是建设设部300号文关关于培育育发展工工程总承承包和工工程项目目管理企企业的指指导意见见的精精神，但但有若
8、干干“篡改”：首先是是适用范范围，建建设部文文的精神神是对工工程勘察察、设计计和施工工企业，从从我了解解的国际际工程承承包业界界的惯例例看，管管理层与与劳务层层是分离离的，没没有让施施工企业业做EPPC总承承包的这这种方式式，既然然是一个个面向国国际市场场接轨的的办法，就就应该要要比国内内现在的的实际情情况超前前一些，因因此我给给写成了了“国家鼓鼓励具有有工程勘勘察、设设计、工工程监理理或投融融资能力力的技术术管理型型企业”，对施施工企业业则是“国家鼓鼓励建立立专业化化的施工工公司，增增强施工工企业的的竞争力力”，这样样似乎更更符合前前述的分分离原则则，同时时建设部部文也使使用的是是“国家鼓鼓
9、励”这样的的词语，并并不是一一定要执执行的法法令，因因此我的的修改该该不会给给行业造造成混乱乱吧？同同时，我我始终认认为我国国的工程程监理制制度太行行政化，不不是一种种市场行行为，在在国际业业界工程程监理是是雇主聘聘请的项项目管理理的专才才，是通通过市场场化的行行为在工工程咨询询公司中中挑选出出来的项项目管家家，因此此我希望望能够借借推动总总承包制制的东风风，改变变现在的的监理制制度，让让现在的的监理公公司尽快快转型，变变成工程程咨询公公司的组组织结构构。而带带资承包包是国际际业界最最能反映映工程公公司总承承包能力力的一种种形式，而而有投融融资能力力的公司司从组织织形式上上一般只只有项目目管理
10、的的能力，而而其他所所有项目目的实体体工作都都可以采采用采购购的形式式分包，这这也是与与国内做做法极大大不同的的地方，在在我国的的传统观观念中这这可能是是一种皮皮包公司司的形态态，但是是当银行行保函这这种担保保形式被被采用后后，这种种样式的的总承包包企业想想溜是没没门的，而而且承担担了更大大的风险险，因此此我将这这种企业业也例为为能够承承担总承承包业务务的范畴畴中，我我想随着着市场的的培育这这种样式式的公司司将来会会在国内内工程总总承包市市场上有有更大的的作为。正是基于上述考虑，在项目管理的操作样式上，我提出了更为灵活的模式，可以说是不管白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫，也许我的想法太活泛，也许还
11、不够开放，这就要靠大家评说了。对适用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把管理的摊子铺的太开，大项目和小项目的管理方式绝对是不同的，这也是我小康家庭不用聘理财管家的一贯看法，但是何谓大，何谓小，我觉得标准确实不好定，我提了一个标准但绝对没有充足的理由，只不过是一个数字而已。另外，就是30号文是对合同双方的，而这个规范是针对承包商的，EPC项目的最大特点是项目建设的主要管理责任在承包商，因此有人认为应该正名为MEPC项目，以突出这一特点。由于着眼点不同，自然一些提法也有不同，我想这很正常。对列入目录的第2章节术语部分，我看了一下几乎要把建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）的相关部分
12、重新写过，工作量太大，我也没有这个脑子，只好先挂起来不做。好在大家都是业中人，都能从上下文理解所要表达的意思，不会对每个词语较真，但基本词语可按建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）、FIDIC合同和PMP的定义来把握。如果有高手能够承担此项工作，我当感激不尽。第二部分 项目实实施的组组织原则则3 项目管管理内容容与程序序3.00.1 项目管管理的内内容与程程序必需需体现承承包商企企业的决决策层、管管理层（职职能部门门）参与与的由项项目经理理部实施施的项目目管理活活动。33.0.2 项项目管理理的每一一过程，都都应体现现计划、实实施、检检查、处处理 (PDCCA)的的持续改改进过
13、程程。3.0.33项目经经理部的的管理内内容应由由承包商商法定代代表人向向项目经经理下达达的项目管管理目标标责任书书确定，并并应由项项目经理理负责组组织实施施。在项项目管理理期间，由由雇主方方以变更更令形式式下达的的工程变变更指令令或承包包商管理理层按规规定程序序提出的的导致的的额外项项目任务务或工作作，均应应列人项项目管理理范围。3.0.4 项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。3.0.5 如果承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的咨询工作计划和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监
14、督。3.0.6 项目管理的内容应包括:编制项目管理规划大纲和项目管理实施计划，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。3.0.7 项目管理的程序应依次为: 选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订项目管理目标责任书，项目经理部编制 项目管理实施计划，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按项目管理实施计划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工
15、结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体。 4 项目管管理规划划4.11一般规规定4.1.11 项目管管理规划划应分为为项目管管理规划划大纲和和项目管管理实施施计划。4.1.2 当项目合同形式为EPC的部分内容时，可以在事先报告承包商管理职能部门并经企业决策层领导同意的情况下以项目管理实施计划代替项目管理大纲。4.2 项目管理规划大纲4.2.1项目管理规划大纲应由项目经理在被任命后负责编制并根据承包商企业文件管理流程的规定报法定代表人最终批准。项目管理大纲的编制依
16、据为:1 项目合同和与合同有关的文件、资料等。2承包商管理职能部门对项目实施管理工作的要求。3 工程现场情况、市场信息和雇主方情况及要求等。4 承包商的相关管理规定，国家及项目实施所在国的法律、法规。4.2.2项目管理规划大纲应包括下列内容:1 项目概况。2 项目实施条件分析。3 合同履行的基本策略。4 项目管理目标。5 项目组织结构。6 质量目标和实施方案。7 安全目标和实施方案。8 工期目标和项目总进度计划。9 成本目标。10 分包商和供货商的选择及管理方案。11 项目风险预测和防范措施。12 变更的授权范围。4.3 项目管理实施计划4.3.1 项目管理实施计划是对项目管理规划大纲的细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目开工之前编制完成，并报承包商
