《公司员工满意度管理的实施办法初探》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司员工满意度管理的实施办法初探（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 目录员工满意度管理的实施办法初探21.引言22.员工满意度模型23.员工满意度模型的解释33.1“个方面”的选择满意维度的选择3基准参照点的选择4员工的满意度取决于员工需求满足的相对程度4满意度系数的确定4不同维度之间的替代关系5的确定5效用函数的确定54.员工满意度量表的编制6员工满意度量表6员工满意度测量的二级系统6员工满意度量表模本7员工满意度量表说明75.多层次模糊评判法在评价组织总体员工满意度中的应用8多层次模糊评判法8多层次模糊评判法的评判表格9多层次模糊评判法的说明106集团某部门员工满意度测量和综合评定举例106.1 H集团某员工满意度测量实例106.2 H集团某销售公司市场
2、部员工满意度综合评定举例117.对现代企业人力资源管理的几点启示12员工满意是企业能够不断创新的源泉12顾客满意和员工满意是一致的一三员工在考虑选择满意度的参照点时，企业是可以引导的一三满意度系数的应用一三提高员工满意度的几点办法148.参考文献14员工满意度管理的实施办法初探摘要：员工满意度按理应该成为企业意识到顾客满意度的重要性并实施了许多相关的管理措施的同时，更为关注的另一项重要的管理内容。本文就员工满意度管理的实施办法进行了初步的探讨，根据一些实例得出了几点启示。关键词：员工满意、满意度管理、组织1.引言在企业这种组织形式逐渐形成并发育成熟的过程中，各种管理理论也随着企业本身的成长而成
3、长起来。其中，满足顾客需要从而使顾客满意（ 简称）就是被甚为推崇和广泛采用的一种理论。最有代表性的要数菲科特勒（）提出的顾客让渡价值（）的概念，其中也阐述了影响顾客满意度的因素。科特勒同时指出，顾客满意度并非空中楼阁，它需要为顾客提供产品、服务等商品和员工的支持。顾客让渡价值中顾客总价值（产品价值、服务价值、人员价值及形象价值）的提高以及顾客总成本（产品价格、时间成本、体力及精力消耗）的降低无一不与企业的员工有紧密的联系。然而，科特勒从营销管理的角度提出这个概念之后也仅仅是从如何进行顾客满意度管理的角度进行了营销层次上的分析。而当我们把目光转向满足顾客满意度需要的员工支持，并从组织行为的层次上
4、来进行分析时，会发现对于企业这种组织来说，员工满意度管理是与顾客满意度管理同等重要甚或更为重要的管理内容。企业员工（）同顾客一样（如果将企业看成是一个独立于顾客、员工及股东之外的组织时，甚至可以将顾客、员工及股东统统看成是企业的广义上的“顾客”），也有其心理及生理的需求。其需求的满足程度即员工满意（简称）的程度员工满意度的高低直接影响着员工的行为，进而会影响到顾客的满意度和股东的满意度。如果按照有些学者最近提出的“人性化管理”理论或者“仿真家庭管理”理论来看，员工满意甚至是企业组织的终极目标之一。诚如此，则员工满意度的管理就上升到一个更为重要的地位。当然，这会牵涉到“企业是什么”和“企业目标是
5、什么”的问题，这不是本文研究的核心问题。本文是在员工满意是企业的目标之一、是和顾客满意度及股东利益相辅相承的一部分的前提下，结合一些实例来研究如何实施员工满意度管理。2.员工满意度模型很多早期的行为科学家如马斯洛（）提出的人的需求层次理论，以及赫兹伯格（）提出的保健因素和激励因素双因素理论等多种理论，都在很大程度上提供了处理企业员工满意度问题的思路和方法。然而当要对同一组织内部不同员工的满意度或同一员工对不同企业的满意度进行比较时，就出现了一个难于量化，因而难于比较的问题。即便是科特勒提出的顾客满意度理论也存在同样的缺憾。西方微观经济学中，在考察消费者行为时引入的“效用”的概念就很好地对消费者
6、的对于商品的“偏好程度”或“满意度”进行了刻画。效用值理论同样适用于我们对员工满意度的考察。效用值理论指出，首先，人们的满意度是建立在自己所获得的效用的基础之上的，效用值大则满意度就高；其次，人们对于效用大小的判断是建立在以某一参考点为基准而对自身需求被满足状态的评价基础之上的；第三，员工在评价自己需求的满足状态时是基于多指标的。用一句话简单地说就是，员工满意度是员工将自己事先设定的某些对自己有意义的因素（这些因素是有顺序的）的标准与这些因素的现状进行比较后的差值的综合反映。根据以上有关效用值理论的分析，西北工业大学管理学院杨乃定教授给出了一个员工满意度模型：设、为员工在企业中的个方面（个指标
7、）所得到的需求满意状态，则员工在企业获得的相对于企业的满意度为：其中：为员工的效用函数；若则，若则；为满意度系数，要求满足归一化条件，即，；本文认为，上式中在实际操作中是难以量化的，而且在实际工作中，员工在评价自己的满意度时，也不是针对某企业，而是和自己对第个因素的社会平均水平的估计相比较的。即按效用值理论来说，员工选定的基准（即参照点）并非某一个实际上的企业，而是一种综合了各种情况之后，自己对于要考察的这个因素的社会平均水平的估计。因此，将上述模型中的换成（即员工估计的因素的社会平均水平），相应地，等式左边就成为（即员工在企业的“绝对”满意度）。修正后的模型可能对于企业内部进行员工满意度管理
8、更为有效，而前一种模型可能对于考察员工跳槽现象更为有效。3.员工满意度模型的解释“个方面”的选择满意维度的选择前述模型中要求在测定员工满意度时，选定个主要的因素，作为考察满意度的不同的维度。当然，不同类型的企业、同类型但有不同的组织目标的企业的员工满意维度数量和内容都不会相同，同样，追求目标不同的员工在衡量自己的满意度的时候也会选择不同的维度数量和内容。但是，这并不排除我们从具体的实践过程中抽象概括出能包含各个方面的一种较为通用的维度选择。而不同的企业、不同的员工在利用此模型时可以以调整满意度系数即各维度内容在综合评价满意度时所占的比重来拟合各自的不同目标。从通用的角度来讲，我们可以选择如下1
9、7个方面作为考察的内容：工作适合度（学习与发展），责权匹配度，工作挑战性，工作胜任度，工作认可度，事业成就感，薪酬公平感，晋升机会，工作空间质量，工作时间制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度，合作和谐度，信息开放度，企业了解度，参与管理度，领导能力。至于每个维度的含义及调查时的问题将在本文后面展开论述。基准参照点的选择如前所述，员工满意度大小受基准选择的影响。按照本文修正的模型，则可理解为员工满意度大小受员工本人对所述各个维度的社会平均水平的估计的影响。员工对各个维度的社会平均水平的估计会受到员工对个人素质在社会整体中所处的高低程度的认知和信息的充分度的影响。比如，H集团招聘的某大学生，由于在
10、青岛工作，信息相对不充分，则他对自身素质的相对水平的认识并不准确。有可能他会由于在青岛相对人才集中度较小，而认为自身应该属于相对稀缺的资源，因而心理预期过高，认为社会平均水平过高，从而满意度下降；也可能由于青岛这样的中等城市提供的或选择的机会较少，因而这位员工会没有太多机会证实自己能力，而心理预期过低，认为社会平均水平过低，从而满意度较高。这种对社会平均水平的认识取决于信息的充分性，信息的充分性则表现为新闻的接触，实践机会的多少，同学朋友交流等多种方式。所以对于每个不同的员工，基准都是不完全相同的。但这种对社会水平的认识是不断变化的，因为人的需求，理想状态是不断变化的。当原先设定的理想状态成为
11、现实时，就会有更高层次的理想状态。这也正是效用理论中提到的不满足性（每个消费者都不会感到充分满足）。员工的满意度取决于员工需求满足的相对程度这一点和论述的内容是有联系的，信息越充分，员工对社会平均满足程度的认识就越真实，对自身相对满足程度的认识就越真实，则满意度调查的结果就越接近客观（和真实不是同一个概念，即便前述的认识不真实，但在不真实的情况的得出的满意度也是真实的情况）情况。满意度系数的确定员工满意度即员工从工作中得到的效用是综合的。员工对自己认为的有意义的需要考察的个维度的“偏好”程度是有排序的，这种不同的偏好实际上就是员工认为某种因素对自己的总效用的贡献大小的排序，亦即不同维度的边际总
12、效用排序在模型中的体现就是不同维度的满意度系数。这个系数是受不同员工的价值观影响的。而价值观的形成则受到社会因素（道德观、正式组织影响、非正式组织及家庭等的影响）、个人因素（职业、经济状况、生活方式、个性、知识、阅历及年龄等）诸多因素的影响。如H集团某员工，由于刚参加工作，所以他想在近两年内尽快提高自己的工作能力，而对薪酬不是看得很重，所以在他的员工满意度量表（后面有论述）中，薪酬公平感的系数相对平均水平偏小，而学习与发展、信息开放度等的系数就会偏高。而另外一名员工由于想在近两年内买房成家，所以量表中的薪酬的系数就会较大地超出企业的平均水平。所以对于不同的员工，的选择也是各不相同的。不同维度之
13、间的替代关系由于把效用值理论引入员工满意度的管理之中，所以我们也可以用效用函数的一些特性来解释满意度管理中的一些现象。为什么H集团的企业文化中有“人人是人才，赛马不相马”的人才观，而且在执行层面上也基本上得到了贯彻，但却同样有许多出色的工作人员辞职甚至不辞而别呢？消费者效用函数模型中对经济人的假设有四个特征：1.每个消费者都有自己的优先序；2.每个消费者都不会感到充分满足；3.每个消费者都有严格的凸优性；4.每个消费者都按自己的优先序进行资源配置。这几个特性用于员工满意度管理中，同样有相应的意义。其中第一、第二个特性在前面的论述已进行表述。第三个特性则反映的是不同维度之间的替代关系，凸优性说明
14、的是不同因素（商品）之间的替代关系及各个因素对总效用的不同贡献。根据这种特征可以得知，每一种维度对总效用的贡献是随着这种维度所代表的实际内容的数量的递增而递减的，由此也导致不同维度之间的替代是不对等的。即因素1对因素2的替代率是随着因素1的数量的增加、因素2的数量的减少而下降的。或者用更通俗的话说，某种东西对同一个人来说，越多就越不“值钱”（边际效用递减），越少越“值钱”。这正可以解释H集团为什么在比较好地执行了“人人是人才，赛马不相马”的人才观的同时，人员流动率依然很高的矛盾。因为晋升机会这一因素所带来的单一维度的效用并没有在总效用中带来相应成比例的增量。由于其它维度的不满足，同样可以导致较
15、低的员工满意度。这一点在模型中体现为这一效用函数对自变量的反应。通过以上的分析可以看出，员工满意度是一个综合指标，企业不可能企图通过在某一、两个方面做得很好，而不顾员工其它方面的感受而换来较高的员工满意度。的确定员工在企业对第维度因素的满意状态取决于员工自身的对企业现状的感受，可以用打分法来得到。效用函数的确定根据效用函数的特征及本文所考察的员工满意度的实际数值关系，选用平方根函数作为本文的满意度效用函数：对这一函数进行检验，基本能满足员工满意度测量的要求。当然，在实际的实施中，可以根据不同的情况，选用不同的函数形式，但总体的思路的一致的。4.员工满意度量表的编制员工满意度量表为了了解员工究竟怎样才能满意，也为了测定员工目前的满意度，员工满意度量表是一个必要的工具。通过员工度量表收集数据，再根据前述模型进行分析，就可以得到本企业各员工的满意度，如果想对各部门的员工满意程度和企业的满意程度进行总体的把握，还可以根据对各位员工满意度进行进一步分析（后面有叙述）。通过这些分析可以得出员工不满意的原因，从而为企业的人力资源管理提供依据。如前所述，我们可以将量表中的考虑因素选择为17个方面，但在实践执行中，却会由于因素过多，对它们的权重即满意度系数的分配难于确定，即便是确定了这些系数，由于需要满足归一化的条件，每个权重值都会很小。为此，我们可以将员工满意
