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1、集团培训中心（企业大学）规划与运作浅谈引言（共勉） 踏上职业的征途 每天都是如此匆忙 可曾驻足 审视 哪颗疲惫的心魂？ 行业国际化的接轨还是文化的侵蚀？ 是知识管理的创新还是新型理念的冲突？ 此刻， 我们在想些什么？ 我们是不是，人前人后奋斗了几十年？ 此刻 我们有着什么？ 我们是不是，风云流转的骑驴走马？ 此刻 我们找到了吗？ 当我们梦想伟大成功的时候，有没有刻苦的准备？ 当我们有野心做领袖的时候，有没有服务于人的谦恭？ 我们常常都想有所获得，但我们有没有付出的情操？ 我们都希望别人听到自己的说话，我们有没有耐性聆听别人？ 每一个人都希望自己快乐，我们对失落、悲伤的人有没有怜悯？ 每一个人都
2、希望站在人前，但我们是否知道什么时候甘为人后？ 我们都知道自己追求什么，但是我们知道自己需要什么吗？ 我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？ 每一个人都懂得批判别人，但不是每一个人都知道怎样自我反省。 再过10年，我们会怎样？ 再过20年，我们在哪里？ 青春易逝 岁月难留 如此一生，我们又留下些什么？ 我们准备好了吗？ 是的，让我们开始伟大的旅程吧！ 在路上！本文大纲一、培训中心的规划-谈及培训中心的管理和运行理念二、集团培训中心的工作定位以及步骤-谈及由理念决定的，具体的工作内容、步骤、目标和时间进度表 一、 培训中心规划之”道、法、术”： 文化是道，体系是法，培训是术。 企业
3、大学获得成功，必须是拥有三大基石和四大体系。企业大学的三大基石：战略定位、组织架构、能力和职业发展体系。企业大学的四大体系：课程体系、师资体系、营销推广体系、评估体系。1. 文化是道。培训不以企业核心价值观为内容（企业文化），依托胜任能力模型，培训体系无从建起，独立、单个的培训项目也只能算是培训管理的”应需之举，政绩之措”，培训体系也就是”无根之树，遇风则倒”！在笔者进行的汪氏培训体系建立过程中，始终以建立集团培训学院为事业目标。培训学院不是以是否拥有齐备的培训设施、完善的培训住宿、教学等配套设施为是否建立的参照指标，而是在软件建设上！因此，笔者结合自己从事人力资源管理的经验，尝试自己从汪氏集
4、团优秀的中高层经理身上，寻找符合企业价值取向的员工特质，并加以整理，从而形成指导培训中心运作的指导方向。汪氏胜任能力模型（2007年探讨稿，也是2008年的试用表，本表参照FCC图标形式设计并做延伸） 2. 体系是法。l 集团培训中心的主要工作就是建立、健全，面对各分公司、各层级岗位员工的培训体系，这个体系包含：课程开发和认证体系，讲师授权和管理体系，项目评估和服务体系。l 培训体系是企业智慧传递的渠道，同样也是员工”职位晋升”和”技能成长”的通道，并且和HR系统无缝衔接，延伸成为”树木的主干和枝条”。笔者认为，建立一个有效的集团培训体系，应该重视”培训中心”向”培训学院”的”切入点”：哪个先
5、做，哪个后做，关系到整个集团培训体系管理的成败！因此，结合汪氏企业的现状，笔者进行了体系建立的时间和阶段排布，在调整培训部内部组织结构和岗位设置的同时（配合培训体系的战略需求），将每个项目交由部门内部一个员工进行负责，形成了健康的”培训项目经理人制”，既增强了员工的参与感，也加强了项目进度的管控。3. 培训是术。l 单个的培训课程和项目是”树叶和果实”，为培训体系提供资源和内容。l 培训讲效果，效果体现于是否服务于培训体系，是否反映企业文化内涵，符合企业战略发展需要。l 培训讲究”场控技术、表达艺术”，因此对培训师的需求和要求非常迫切，内部TTT课程（内部讲师训）将成为集团培训中心工作中的”重
6、中之重”。l 结合内部TTT课程培养中高层管理人员开发课程以及培训技能，为培训课程体系输送优秀课程。笔者认为，一个集团化公司的核心人才是培训师！只有让优秀的业务人员、中阶高阶管理者变成优秀的培训师，他们身上的智慧财富才能有效转变为企业的核心竞争能力，将这种能力不断传承下去，才会真正变成企业的效益源动力！因此，笔者一直致力于培训师的培训和业务人才培训转化的工作，从培训中心成立快两年来看，汪氏集团内部的70%中阶管理者已经将培训作为工作内容中的很重要一个手段来使用，这是非常可喜的现象。同样也看到，培训和人力资源系统的无缝衔接还没有完全做到，培训没有变成绩效考核和员工晋升高阶管理的必需考核项目，培训
7、还是手段不是通道！4. 集团培训中心岗位设置：（以下所有人员均为内部培训师）1) 集团总部为第一级：A. 课程开发和认证岗（根据公司规模设定2-6人）：l 主要负责课程认可和认证的相关流程控制、课程管理。l 包括了：优秀课程发现/引进、年度课程目录编订、年度优秀课程评比、课程规范标准修订/执行、课程认可程序修订/执行、课程初评、课程认证申报、课程修订指导（须具备一定的培训师能力）、课程评定委员会协调事宜、课程认证评定会议组织、课程认证信息公布、课程归档管理、课程视听化（需具备一定的编辑知识和技术）等工作内容。B. 讲师授权和管理岗（根据公司规模设定2-6人）：l 主要负责讲师认可和认证的相关流
8、程控制、讲师资源管理。l 包括了：年度讲师认可和认证程序修订/执行，年度优秀讲师评比、讲师管理及晋升制度在人力资源管理制度中的体现、日常讲师认可和认证程序修订/执行、内部讲师能力提升、培训课程实施、挑战系列课程编排/申报/执行、外部培训师认可和认证、外部培训师活动安排、内外课程结合训练等工作内容。C. 项目评估和服务岗（根据公司规模设定2-6人）：l 主要负责对培训项目进行感知层、记忆层、应用层评估，以及各系列课程结训后的晋升辅导服务。l 包括了：年度系统评估、课后评估表、135记忆评估测试（一周/三周/五周）、岗位能力培训课程考核、各种挑战系列课程考核、挑战合格辅导、员工职业规划研究、培训课
9、程及讲师管理评估等培训体系内容。D. 非常设机构：课程评定委员会、讲师授权和管理委员会（为企业外脑，兼职培训师，后部详述）笔者认为，集团培训中心的设置不宜繁杂，岗位名称和岗位职责简介明了，最好是将员工的工作职责描述直接变成项目内容，这样更容易让集团中心和下属分公司了解每个岗位的工作范围，便于沟通协调。经过07至08年的工作实践，发现课程开发岗和讲师管理岗有重叠和交叉的部分，依据汪氏现在的情况，笔者于08年10月份将外部课程认可和认证、优秀课程发现/引入剥离出来，交由讲师管理岗全力承担，课程开发和认证岗承担的工作更加流程化和专业化，提前形成了”培训项目经理人制”（前提是每个岗位的培训师能够承担其
10、它岗位的工作职责并熟悉一年以上-”一专多能”集团培训中心管理理念的体现）。一个优秀的培训项目经理人懂得：如何传播企业文化，如何进行内部的知识管理，如何整合资源，这就满足了成立培训学院（企业大学）的基本目的。培训项目经理人制是培训中心过渡到培训学院非常重要的内部控制环节，它为培训学院分项目运作，协同培训体系奠定了内部管理基础。因此，建议有意识的为企业、为集团中心培养”培训项目经理人”。备注：l 本文提及的”培训项目经理人制”：非单个的培训课程实施，而是指诸如：员工培训体系项目、中阶管理者培训体系项目、文化内涵和企业道德体系项目等内容，这是和后文提及的”人才培养方阵”是相互结合的。l 有关信息参看
11、笔者的”培训中心项目分解及任务方案”，其中有非常详细的项目进度和项目实施细则。2) 分公司培训部为第二级：A. 各分公司培训部按照课程开发和认证、讲师授权和管理、项目评估和服务三岗设置，根据具体规模各岗人数可设定为2-6人，同时讲求”一专多能”。3) 分公司各部门及一线明星员工为第三级：部门负责人和一线明星员工必须是培训师，人数不限，为公司最大数量的兼职讲师。纵观以上的内容，笔者认为：一个集团化企业要建立多元化培训体系，首先建立的是内部培训师团队（专职、兼职皆有，比例为：3:7，所有中阶高阶管理者均为培训师，与员工培训师比例为：2:8）！“无人无力，无形无事”，这就容易造成培训体系的空洞无物。
12、笔者为IPTA TTT培训课程授权导师，08年内开设30多期内部TTT培训班，送培10人次，为培训中心培养了符合企业内训要求标准的培训师137人，符合IPTA认证标准的培训师6人，这才让笔者从繁杂的授课过程中解脱出来，专心筹建培训学院。备注：1）、第一级培训体系培训师指集团培训中心牵头组成的培训师团队2）、第二级培训体系培训师指分公司各部门负责人组成的培训师团队3）、第三级培训体系培训师指一线优秀员工组成的培训师团队。二、集团培训中心的工作定位以及步骤笔者认为：集团培训中心工作定位可以概括为”三商”：A. 培训系统承建商，要把培训和晋升机制有效的结合，为企业建立人才培养方阵，称之为”训升结合”
13、。人才培养方阵解释：根据职位系列不同、专业技能不同、职场生涯阶段不同来建立培训体系。 具体阐述时，笔者提供一个人才培养方阵（1-2年期）图示表供参考。B. 培训课程提供商，就是要将”组织智慧进行沉淀，部门经验进行总结，员工心得进行提炼”，帮助企业建立内部的课程体系，同时学会使用外部资源，在培训预算合理的情况之下，择优选择符合企业人才培养方阵的外部课程，称之为”内修外借”。C. 培训资源整合商，不断的搜索企业发展阶段需要的培训资源，并且向外渗透将企业培训资源整合到企业需要的合作伙伴手中，称之为”相互融合” 1. 培训系统承建”商”：训升结合！人才培养方阵（1-2年期）图示表阶段完成时限内容目标及
14、诠释需要资源第一阶段三个月至半年L3L3培训师班（员工初级培训师班）1、一个月4期培训班，总计10期，每期3天4夜，每期15-20人，共计150-200人次。2、培养合格的一线训导员80-120人，授予33培训师资格。3、每个初级培训师自行制定一个专业课程领域，该领域课程接受认可或者认证，认证后的课程上升为公司第三级培训体系标准课程。即可接受晋升辅导、培训考核。4、每个培训师被指定一个和自身岗位工作相类似的专业课程领域，讲授能力和水平必须接受认可。5、讲师完成自行制定课程认证、指定课程认可后，挑战32培训师培训营。1、课程评定标准文件2、讲师授权和管理标准文件3、课程评定委员会4、讲师授权和管理委员会5、全面的与人力资源晋升系统、薪酬福利系统融合三个月内至半年L2L3培训师班（中阶管理者初级培训师营）1、一个月4期培训班，总计10期，每期3天4夜，每期10-15人，共计100-150人次。2、培养合格的部门培训师80-100人，授予23培训师资格。3、每个初级培训师自行制定一个专业课程领域，该领域课程接受认可或者认证，认证后的课程上升为公司第三级培训体系标准课程。即可接受更高职位的晋升辅导、培训考核。4
