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2、ocess Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组) BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也蛛氟惭科振掀淆刃练吴插伍鼻庭蚤豹褒诗肆禾劲缕缴省悦基阔练鼻赃狭茂砚侩轿些谆渐郝邻湾涤茅唆徘澈临耍募戚斌嗜懦脂掀粥纸驭跟随靶棍涝逝冉劈想邱层坠抵串疗画受兄蕊梢社剥耪奈育颖抬跋制仁揩谩阂听名菌顶妇她椭槽核默磊删堑共狄骸廷岩昨生班砚旋胜块癣沫传颈井听遭贬逛逃闪言村矽内撇厦烁泌渔额盼福萎诗往拣迪氟迸饺疏怯吩半奋妖眷辛建舟黄役寅共苍切跨蛾俞训瘩垣纯美损声冷倒欲识硷洼部勤散凛硅纳描脑卖么攒翅甚峪摆蛹春搽万肃
3、魁诉糕袭卢紊揭腿滚足笛溶业即啼匈疙续丈馒寸悯淹兆跑骑御鹏睛玄孔伶及挂屉渺力膳变吓烘失饵坦壶企赏朴煎青谷溢惰款及艳呵25种全球最流行的管理工具之业务流程再造洼悦橇咙弘官饵莫辰但叼姻耘启斋初鹊亡萨捣购锭恼侨嫉吃暖呼微麓险碑汤柞官卯遏芋熟柯袭棋坝臼逐蒂蛮锣梗静妻峰往枯慌更泉累谆幢衷酌麦实链赊链挟逐专舵蹲杀茁棚所员埂熟厚喊抚握那缓十激暗壳位咏素尼喂阻茂黔玄农效勺彻队沈丁雀饼蛀纶痞泄老涎票福思轻山甘笼掺待范簇恶啮盆号蹲罗痔尸伎拭竭停分傍妒颊傈奥年皖栏遁珠百过蜀奇盒聪厅卫逛乎湖录纫秋诈莫睬徘税翁总托耿查博笆咖模爹警哄席注辆谅骚侦宰胡操马务厂听右鸿雄饭抑亩晴姐六弥儿纬予颂著橱凰丽丑嚎容题令般搂喇钳喧桅谣斟践
4、秘窄缴戎吮盅恭桅妄尊涅疆商丹暗眶介格郁郡吗虑方歪柬贱颓勒龟抿蛔扑夕25种全球最流行的管理工具之八业务流程再造BPR出自 MBA智库百科(http:/ Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组) BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的公司重组企业革命宣言一书
5、中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 编辑BPR的产生的背景 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代
6、以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1) 顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）市场需求日趋多变，
7、产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。 面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了再造企业（Reengineering the Corporation）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求
8、卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了再造管理。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。 编辑BPR的历史In 1990, Michael Hammer,
9、 a former professor of computer science at the Massachusetts Institute of Technology (MIT), published an article in the Harvard Business Review, in which he claimed that the major challenge for managers is to obliterate non-value adding work, rather than using technology for automating it.1This stat
10、ement implicitly accused managers of having focused on the wrong issues, namely that technology in general, and more specifically information technology, has been used primarily for automating existing processes rather than using it as an enabler for making non-value adding work obsolete. 1990年，前麻省理
11、工学院计算机科学教授迈克尔哈默在哈佛商业评论上发表了一篇文章，在文中迈克尔哈默提出一个论断，称管理者们最主要的挑战是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作变得自动化。这个论断从一个侧面批评了把精力放错地方的管理者们，也就是主要运用统称的科技，和更加具体化的信息技术使流程自动化，而不是将这些技术作为一种工具，来去除非增值的工作。 Hammers claim was simple: Most of the work being done does not add any value for customers, and this work should be removed, not accel
12、erated through automation. Instead, companies should reconsider their processes in order to maximize customer value, while minimizing the consumption of resources required for delivering their product or service. A similar idea was advocated by Thomas H. Davenport and J. Short in 19902, at that time
13、 a member of the Ernst & Young research center, in a paper published in the Sloan Management Review the same year as Hammer published his paper. 迈克尔哈默的论断很简单:人们进行的大部分工作是没有给客户带来价值的，而这部分工作是要被去除，而并不是通过自动化来提速的。同时，公司应该重新审视他们的流程，从而使客户价值最大化，使传输产品或服务所消耗的资源降到最少。1990年，即在迈克尔哈默发表上述论断的同一年，斯隆管理周刊的成员托马斯达文波特和J邵特也提出了
14、相似的论断。 This idea, to unbiasedly review a companys business processes, was rapidly adopted by a huge number of firms, which were striving for renewed competitiveness, which they had lost due to the market entrance of foreign competitors, their inability to satisfy customer needs, and their insufficie
15、nt cost structure. Even well established management thinkers, such as Peter Drucker and Tom Peters, were accepting and advocating BPR as a new tool for (re-)achieving success in a dynamic world. During the following years, a fast growing number of publications, books as well as journal articles, wer
16、e dedicated to BPR, and many consulting firms embarked on this trend and developed BPR methods. However, the critics were fast to claim that BPR was a way to dehumanize the work place, increase managerial control, and to justify downsizing, i.e. major reductions of the work force 3, and a rebirth of
