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1、薪酬体系搭建工作思路一、基本前提1、薪资策略在公司预算范围内执行；2、逐步调整现有人员薪资结构及水平；二、薪酬设计原则 公平性原则：制定严密的薪资区分标准，形成规范制度,避免人为因素主导薪资区分. 激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭贡献度说话,。 充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。三、设计思路1. 薪酬战略定位经过初步的薪酬市场调研，了解同行业薪酬水平，结合公司现发展阶段及经营状况 确定公司薪酬水平 ,既保证公司现有人员队伍的稳定，充
2、分调动员工的工作热情，且形 成一定的外部吸引力.12. 工作分析经过前期系统的工作分析项目的开展，确定了各岗位的工作职责、任务、权限以及 组织内外的关联关系，已经形成了较为成熟规范的岗位说明书 ,为后续的岗位价值评价 奠定了基础.3. 岗位价值评估根据工作分析结果 ,对公司所有岗位展开岗位价值评估，本次岗位评估方法采用是 点因素评估法 ,在工作分析基础上根据公司特点以岗位的工作内容为基础，把岗位从责 任范围、岗位性质、任职能力、工作环境四个维度上细分为若干因素，然后将这些因素 在每个岗位上量化，最后依据每个岗位最终累计点数核定岗位价值。具体操作方法届时会制作岗位价值评估方案。维度责任范围岗位性
3、质任职能力说明指职务行使者的行动对工 作最终结果可能造成的影 响及承担责任的大小指岗位应承担的压力及对 企业的发展贡献度要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门知 识及相应的实际运作技能 的总和因素1、经营损失的责任2、成本费用控制的责任 3、领导/指导管理的责任 4、内部协调责任5、外部协调责任6、工作结果责任7、人力资源责任8、法律上的责任9、决策的责任10、工作对企业发展的贡献 11、工作压力12、工作复杂性13、工作灵活性14、体力、脑力劳动强度 15、工作地点稳定性16、工作的创造性17、工作紧张程度18、学历19、工作经验20、知识多样性21、语言表达能力22、计算机知识23、外
4、语能力24、沟通协调能力25、专业技术技能26、管理知识能力2工作环境4. 职等职级设计指岗位所处的环境及工作时间27、综合能力 28、职业病29、工作时间特征 30、环境舒适度依据岗位性质及价值评估结果将公司现有岗位横向划分为管理序列、专业技术序列 和市场营销序列三类职位序列，纵向划分为 6 个职等，12 个职级.“横纵结合”的“网 格化”的通路，可以促进建立一支“精通专业与管理”的核心人才队伍 .员工发展“多 轨道”,避免触碰“天花板”，可以稳定人才队伍。岗位职类职等职级描述管理类专业/技术类营销序列A1总经理决策层 6A2副总经理高层管理中层管理基层管理/业务骨干543B1B2C1C2D
5、1D2中心总监/ 子公司总经理高级经理/总助部门经理职能经理职能主管经理助理总工程师 资深培训师资深专员/高级培训师/ 高级工程师高级专员/高级培训督导 /中级培训师/中级工程师中级专员/初级培训师/ 中级工程师/中级培训督品牌经理/渠道/ 市场总监品牌副理/运营经理/市 场经理区域经理城市主管/加盟经理/会 员主管45 星店长/客服E1专员 2E2F1职员 1F25. 职位薪级薪点设计导/美工/软件技术支持初级专员/初级培训督导文员1-3 星店长店铺负责人BA/ 导购实习 BA依据职等职级的划分及岗位评价的结果 ,结合公司现有薪资水平及未来需要进行职 位薪级薪点设计，每个职级划分 10 个薪
6、级,各职级薪级间差额逐步加大。举例如下：3职务员级主管职等一等二等职级1 级2 级3 级4 级薪级（宽频） 1 级2 级3 级4 级5 级6 级7 级8 级9 级10 级11 级12 级13 级14 级15 级16 级17 级18 级19 级20 级1 级2 级3 级4 级5 级6 级7 级8 级9 级10 级11 级12 级13 级14 级15 级16 级17 级18 级19 级20 级新点100011001200130014001500160017001800190021002300250027002900310033003500370039002100240027003000330036
7、0039004200450048005100550059006300670070007400780082008600年度总额12000132001440015600168001800019200204002160022800252002760030000324003480037200396004200044400468002520028800324003600039600432004680050400540005760061200660007080075600804008400088800936009840010320046. 薪酬结构设计固定工资薪酬构成结构图薪酬结构浮动工资津贴补助基本工资
8、岗位工资工龄工资季度 /月度绩效工资年终奖金提成工资全勤奖其他奖通讯补助交通补助出差补助整体薪酬结构分为“三大类”，指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、津贴补 助三个类别。其中固定收入包括基本工资、岗位工资、工龄工资 ;浮动工资包括绩效工 资（季度或月度）、年终奖金、全勤奖和其他奖等几部分；津贴补助包括通讯补助、交 通补助、出差补贴。薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，可以按照以下两种方式设定固浮比例。 按照管理层级进行划分主要思想体现管理者与基层对公司价值所负责任大小，设计不同的结构比例；5按照职位序列进行划分主要思想依据企业价值，对于不同职位序列对企业价值贡献的不同 ,设置不同的构 成比
9、例.7. 建立基于岗位价值的宽带薪酬体系依据岗位价值进行薪酬分配是方案设计的前提理念 ,岗位薪酬由该岗位的层级、岗 位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位二维的宽带式薪酬结构，宽 带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大 ,即在每个职级中划分多种 薪资等级，来满足不同岗位价值及不同素质员工对薪资的匹配。具体模式见下图:职务职等职级薪级薪酬总额级差中间值上下限固定工资浮动工资津贴1 级2 级3 级4 级5100560061006600600110016002100职能经理/总工程师资深培训师/品牌副理/运营经理/市场经理三等5 级6 级5 级6 级7 级8 级9 级10
10、 级11 级12 级13 级14 级15 级71007600810086009100960010100107001130011900125005100-9500 735060010100600 12800 15500450080002600310036004100460051002100270033003900450016 级131005100617 级18 级19 级20 级8. 建立任职资格评价体系137001430014900155005700630069007500借鉴素质胜任力模型的基本思路，从称职胜任角度出发，将能力素质（职业素养、 能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在
11、一起，对员工能力进行分等分级。充分了解各岗位岗位职责，分析完成岗位职责所需要的能力素质 ,抽取胜任该岗位 所需要的任职资格条件（如年龄、教育背景、工作经验、资格证书、专业知识、岗位技 能、心理特质等等）。确定人员的任职资格层次要素、及各要素的分级标准。9. 开展现有岗位人员评价关注造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，承认员工素质差异对工作业绩以 及岗位匹配程度的基础性影响，根据建立的任职资格评价体系，对公司各岗位现有人员 按照基本条件、专业知识、专业技能、素质能力等几个方面进行素质测评 ,根据各人员 量化的得分来确定其价格。10. 薪资套算及调整根据员工任职资格评分与宽带薪酬表进行定位匹配，找到该分数段所在的薪酬水 平，通过测评所得的薪酬水平与现有薪酬水平进行比对 ,如有较大偏差，后续逐步做出 适当调整。四、补充说明公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因 素变化等因素适时调整,才能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。特约人员薪酬：依据总经理倡议另行制定。附：薪资体系建设整体计划进度表人力资源部 2016937薪资体系建设整体计划进度表时间节点9 月10 月 11 月 12 月 1 月工作项目岗位价值评估职等职级设计薪酬结构设计建立宽带薪酬体系建立任职资格评价体系开展现有岗位人员评价进行薪酬套算及调整8
