员工胜任素质模型与任职资格介绍

《员工胜任素质模型与任职资格介绍》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工胜任素质模型与任职资格介绍（22页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、员工胜任素质模型与任职资格1. 1胜任素质模型的基本内容1. 1. 1胜任素质简述胜任素质(Competency)又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出 卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、 自我认知、特质和动机等的素质集合。哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。20世纪70年代初，麦克利兰 应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官(FISO)绩效的方法。麦克利 兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻外联 络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出

2、优秀绩效所应 具备的能力素质。胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜任 素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。1. 1. 2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓 越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或 岗位胜任特征可从以下三个层面进行。1. 知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人 力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息， 如公司知识、产品知

3、识和客户信息等。2 .技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务 分析能力等各项岗位专业技能。能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析 能力、市场拓展能力、判断推理能力等。3.职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主 动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。1. 1. 3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效 的发挥。企业若想优化员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面考虑。1. 员工胜任素质员

4、工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多，其 中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了其适 合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。2. 岗位胜任特征企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质 的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。3. 组织环境特征组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征决 定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩效 越高。因此，人力资源管理

5、者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。1. 1. 4胜任素质模型图构建胜任素质模型首先要了解企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，然后从知 识、技能/能力、职业素养三个层面综合考虑，具体内容如图1-1所示。图1-1 XX胜任素质模型1.2胜任素质模型的建立步骤1. 2. 1模型构建的步骤1. 明确战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析影 响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任 素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。2. 确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，

6、人力资源管理者在建立 胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗 位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的胜任 素质模型。3. 界定绩优标准完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面 评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再 将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。4. 选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（36 名）和绩效一般员工（24名）作为样本组。5. 收集、整理数据信息收

7、集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家 数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料 进行归类和整理。6. 定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受 有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似 事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力 素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。7 .划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的 素质等级作出行为描述，

8、初步建立胜任素质模型。8 .构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模型 与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。1. 2. 2模型构建流程图构建胜任素质模型的流程如图1-2所示。1.31. 3.1.图1-2构建胜任素质模型流程图胜任素质模型的构建方式1行为事件访谈法行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息 的方法。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法

9、。 行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访 谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为； 然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效 优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为事件访谈法的具 体操作程序如图1-3所示。图1-3行为事件访谈法操作程序图2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才 能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访谈时， 访谈者访

10、谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或 包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体 的行为细节。STAR工具主要有以下四个问题。（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个 情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）:在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什 么？（4）R（result）:最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。（1）从正向的事件

11、开始。（2）遵循事件本身的时间顺序。（3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。（4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。（5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A， 即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。1. 3. 2专家小组法专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专 家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目标岗 位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外

12、部对企业有深入研究和 充分了解的研究型专家。企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相结 合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同的素 质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说明）， 这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描述，才易 于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图1-4所示。图1-4专家小组法操作程序图在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许多， 但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行

13、为事件访谈法低。在实际工作过程中， 专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质模型的要素， 再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为和事件，以确定 各个要素的操作定义和评价等级。1. 3. 3评价中心法在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序上 比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗位的 前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评价。在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目标 岗位任职者相关的行为表现，之

14、后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构建胜 任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中收集到 比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人才， 观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人选的确 定上具有良好的衔接性。1. 3. 4问卷调查法问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法是 360反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施过 程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设

15、计上投入足够的精力一一因为问卷设 计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评价 中心法组合实施。表1-1是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。表1-1胜任素质模型构建方法比较表构建方法优势不足效度行为事件访谈法准确度高，便于对任职者进行评价和考核人力、财力、物力投入较大，对访谈者要求非常高，所需的样本量较大，不易获取专家小组法操作方便，节省人力、财力和物力，便于专家对候选人直接进行素质评定和考核不够全面，准确度不高评价中心法在模拟情境中可直接观察到任职者的表现，准确度较高，而且便于用评价中心对其进行评价和考核人力、财力、物力投入较大，技术专业要求较高问卷调查法省时省力，便于用360反馈对任职者进行评价和考核问卷编制和设计复杂，对设计人员要求较高14胜任素质模型在人力资源管理中的应用1. 4. 1在招聘录用中的应用1. 工作分析工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责 权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。基