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1、第一章人力资源规划1.组织的部门设计（押题） P15企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。（一）部门纵向结构的设计部门纵向结构的设计包括管理 幅度和管理层次的设计。1、 管理幅度的设计方法（仅适用中高层管理人员）：（1 ）经验统计法：通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以统计数据为依据，结合本企业具体情况确定其管理 幅度。（2）变量测评法：将管理人员的总分数和管理幅度的标准值相比较，从而确定出具体的管理幅度。管理幅度设计的 主要影响因素 包括：工作性质，人员素质，管理业务标准化程度，授权程度，以及管理信息系统 的先进程度。2、管理层次的设计方法：减少管理层次，
2、设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。 一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。（3）选择具体的管理层次。（4）对个别管理层次做出调整。（二）部门的横向结构设计1、从企业总体结构 来看，部门结构的横向设计方法可以分为：2、 （ 1）自上而下法（以高层管理人员为出发点）；3、 （ 2）自下而上法（以基础具体任务为出发点）；4、 （ 3）业务流程法（输入转化为输出）5、 按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：按人数划分法（e.g.军队）、按时序 划分法（
3、e.g.医院基层）、按产品划分法（e.g.海尔）、按地区划分法（e.g.集团或跨国公司）、按职能划分法（大 多数企业）、按顾客划分法（e.g.尚德）（三）企业各个管理和业务部门的组合方式：（1） 以工作和任务 为中心的部门组合方式包括：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。（2） 以成果为中心的部门组合方式，包括：事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。（3） 以关系为中心的部门组合方式，包括：多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构等。2. 在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：（1） 企业组织机
4、构的设置必须 保证行政命令和生产经营指挥的集中 统一。实行首脑负责制；正职领导副职，正 副职之间是上下级的关系；一级管一级；实行直线一一参谋制。（2） 部门的责权利必须对应一致。应当建立岗位责任制；赋予管理人员的责任和权利相对应；与相应的经济利 益挂钩。（3）执行和监督机构应当分设。（监督加服务）（4）机构和人员应当精简。（力求紧凑和精干）3. 组织结构诊断的基本内容与程序：（押题）p25（1） 组织结构调查（主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；（2） 组织结构分析（三方面：内外环境变化引起的企业经营 战略和目标的改变、哪些是决定企业经营的 关键性职 能、分析各种职能的性
5、质及类别）；（3）组织决策分析（要考虑的因素：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的 性质）；（4） 组织关系分析（分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种 配合和服务？它应对别的单 位提供什么协作和服务？4. 人们反对变革的根本原因（押题）p27：（1）由于改革冲击他们已习惯了的工作方式和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感;（2）部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。5.企业组织结构的整合：p28 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据（押题）企业结构整合是组织设计
6、的第二部工作，结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求，使职责明确。但也会因此出现某种程度的矛盾及相互交叉冲突，组织成员还会出现离散现象，这就需要通过 有效的综合或整合，使企业组织上下通畅，左右协调！企业结构整合的过程（押题）1、拟定目标阶段。预先制定出组织目标，以使结构分化有所遵循，整分合中的“整”2、规划阶段。通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出 原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。3、互动阶段。执行规划的阶段。4、控制阶段。出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标实现。6.企业组织结构变革注
7、意事项 ：p31.（1） 要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”；（2）先试点，再推广，避免“限期完成” ；（3）在初步完成整合之后，需要建立健全和完善各种规章制度；（4）需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事。7. 岗位工作扩大化与丰富化：（1）工作扩大化包括： 横向扩大工作；纵向扩大工作，将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿 组织形式的方向垂直扩大。（2） 工作丰富化应考虑的要求：任务的多样化、明确任务的 意义、任务的整体性、赋予必要的 自主权、注重信息 的沟通与反馈。岗位工作的满负荷 （低负荷、超负荷、满负荷）影响劳动环境的优化 包括：
8、物质因素（包括工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置）和自然因素（包括空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化）8. 岗位设计的基本方法（押题，十年未考，多选可能性更大）P37:传统的方法研究技术、现代工效学的方法、工业工程。（一）传统的方法研究技术：（押题）1程序分析。采用的工具包括：作业程序图、流程图、线图前述的三种流程图，以宏观的物料流程 为对象。人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图。2、动作研究。所谓的动作经济原理，是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。动作经济原 理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计三个方面。（二）现代工效学的方
9、法：研究人们在生产劳动中的工作规律，工作方法，工作程序，细微动作，作业环境，疲劳规律，人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法：工业工程是对人员，物料，设备，能源和信息所组成的集成系统，进行设计，改善和设置的一门学科。9. 岗位工作扩大化的设计方法（押题，p42）: 一种方法是岗位 宽度扩大法，另一种是岗位 深度扩大法。（一）岗位宽度扩大法三种形式： 延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责。（二）岗位深度扩大法五种形式：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作 轮换设计、岗位工作矩阵设计岗位工作扩大化的设计方法注意事项：1. 保持岗
10、位工作任务一定变动率；2. 保持岗位工作独立和完整性；3. 控制岗位工作循环期；4. 保持岗位工作节奏感；5. 明确岗位工作考核标准；6. 将辅助和准备工作组合；7. 建立岗位晋升路线；8. 鼓励员工一专多能；9. 员工具体和监管工作兼备；10. 信息沟通渠道畅通。10. 人力资源需求预测的程序 P57-P62（一）准备阶段（已考）（二）预测阶段（押题）P61-62。（1 ）确定岗位职务序列和人员配置标准；（2）进行人力资源盘点，数据统计分析；（3 ）统计结果讨论及修正；（4）对退休，离职等人员流失做统计分析；（5）确定需增加工资岗位及人员数量；（6）存量及需求总量平衡测算，得出未来人力资源需
11、求量（三）编制人员计划阶段（押题） P62。计划内。员工补充需求量：=计划内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数11. 人力资源需求预测的定量方法p66（1）转换比率法（押题） p66:假定组织的劳动生产率是不变的。1. 经营活动=人力资源的数量x人均生产率，2. 计划期末需要的员工数量 （若劳动生产率发生变化）=（目前业务量+计划期业务增长量）/目前人均业务量X （1 + 生产率增长率）（9）定员定额分析法：（押题）A. 劳动定额分析法：N（人员需求量）=W （任务总量）/Q （劳动定额标准） 1+R（劳动生产率变动系数）B. 设备看管定额定员法：人员需求量=需开动设备
12、总数X需开动班次数/设备看管定额X平均出勤率C. 效率定员法：人员需求量=预测期内需完成的工作任务总量 /预测期内人均的劳动效率D比例定员法：人员需求量=预测期内另一类岗位人员总量 /预测期内本岗位人员与另一类岗位人员比值12. 企业供给预测的步骤（押题）p89（1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；（2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；（3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；（4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；（5） 分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分
13、析结果得出企业外部 人力资源供给预测；（6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。13. 企业内部供给预测的方法（押题）p89（1） 人力资源信息库（包括技能清单，管理才能清单）；（2） 管理人员接替模型（可提升人员=提升受阻人员+将提升到上一层次人员）；（3）马尔可夫模型（典型矩阵模型，通过发现人事变动规律，推测未来人员供给情况）第二章招聘与配置1.测评标准体系构建的步骤（押题）p124-127（1）明确测评的客体与目的；（2） 确定测评的项目或参考 因素（测评内容标准化（即变为测评项目）表现为：工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法）；（3）确
14、定素质测评标准体系的 结构；（4）筛选与表述测评 指标；（5）确定测评指标权重（确定权重方法：德尔菲法、主观经验法、层次分析法）（6）规定测评的计量方法；（7）试测或完善素质测评标准 体系。2. 营销经理素质测评模型测评 指标权重测评要蹇指标等级定义理能力D城略思召能力*人际汨案 褪力.抉燼能力、凤羸 味全局观念*规划能力R有很蠹的风妙ft识和洞案施力，祥于对全同性和貯瞩 性问题澤入井析.作111袂笫井提山可行性方审，41翊能够涧察鲁同内外部条件的吏化.进行艸杵思考.采耽 有针前性的措施乜31熾能姊帖全間性问題逍讦煉入分析，作出决彷-2幽凤险倉识较菱，不R备般恿的嗣齋力.目光狡为矩我.142团
15、队管 理能力洵通协作*组駅能力、 按、培務&拆甘他人* UI 秸神，激肋F属、绩竝 导向井析团队成51的蔓异帮助他们树礼制定覩虽制 甌在团沐中营造机槻向上的工作*1氯,强化团队的灣 通与协作.1燉能骼树立团队11标.制运规牧制度,n监控执廿过悝.3rc介所团&L成员的不同心职 町以姐規开匿 浊团甌活动21幽不能枚軒沟適协咄的工柞.寿陆駅聚力級013识心胸开嗣*敬业*白律* 口信具有良好的牛人冊质.敕业爱岗.为人坦诚.心胸斤陶 能冇效控制白我*4在工作中催采用备种方法处舛冋也.正胃可瓠 超很好 的自制能力.31 C级客现地砲对E作中遇到的碍 紳蚌取施人蠶见.2在工作中缺乏自管不飾備立战枉务.自制能力较蛙3. 企业员工素质测评的具体实施（一）
