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1、以“知识管理 ”新工具解决企业 HR 难题企业管理各领域中，最让管理者头疼的莫过于人的管理了。 企业发展短期主要靠资金， 中期主要靠技术， 而要长期可持续发 展，则更需重视人力资源。 然而长期困扰人力资源主管直至企业 老总的总是这么几类难题： 如何进行有效的绩效管理？如何预警 和提高员工的企业忠诚度？如何管理好关键员工？如何打造高 效的合作团队？以ONA（组织网络分析方法）为工具的“知识管理”为我们分析 解决这些传统的人力资源难题提供了一个更科学、 更全面，定量、 直观的新视角。人力资源对企业的重要不仅在于其存量的知识， 更重要的是不断 的学习与创新知识的能力。 知识分为两类，即显性知识（ e
2、xplicit knowledge ）和隐性知识 （tacit knowledge ，也称意会知识 ）。前 者指可以记录、 编码的知识， 能够以正式和系统的语言传播的知 识，主要以电子文档、书本、文本资料为载体。后者却有着与个 人相关的特性， 它深深地根植于个人的行为、 责任中，包括范式、 信念、观点，专有技术(know how)、手艺和技巧等，也就是我 们通常说的“老法师的窍槛”。 这种知识很难正式化和交流。 相 对于显性知识传递的便利性，隐性知识需要特定的条件才能传 递，例如知识传导双方已建立了强关系( strong ties )或者信 任( trust )。目前，已有大量的研究得出结论，
3、隐性知识是企业 可持续竞争优势的主要源泉。因此，针对知识，尤其是隐性知识 的知识管理重要性得到越来越多的管理者的重视。知识管理的起源 二十世纪九十年代初， 美国兴起了业务流程重 组(BPR。很多企业为了让企业扁平化，快速响应市场，砍掉了 一些部门与员工。然而，这些企业发现事与愿违，企业非但没有 提升快速反应能力， 反而陷于瘫痪。 当企业主管们探寻其中原因 的时候，他们发现问题在于忽视了知识，被优化掉的那些员工， 看似年纪较大， 不如年轻人有活力， 往往他们积累了丰富的知识， 而企业的运作却是基于这些知识。 由此，知识的重要性逐渐得到 重视。 1995年， Davenport 和 Prusak
4、创造了“知识管理”一词， 就是为了强调和提升企业、学术界对知识的重视。在知识管理发展的过程中， 理论研究者与实践家也有一个对知识及其管理的认识过程， 该过程大致经历了三个阶段。 在第一阶段， 参与者简单地把知识等同于企业的文档资料。 因而，针对企业现 有文档资料的整理、 归类成为当时知识管理的主要特点， 图书馆 情报资料的收集、管理方法在这里得到充分应用。恰巧，这个时 候， IT 与互联网技术飞速发展，很快就被应用到知识管理的实 践中。虽然 IT 技术提供或扩大了获取公司内重要资源的途径， 达到了更高效利用资源，改善组织决定，流程扁平化，公司的行 动更高效协调的目的，但是这些获得相对于公司对
5、IT 的巨大投 入是无法令人满意的。 究其原因， 在于第一阶段片面地强调显性 知识，而忽略了意会知识。 但是意会知识往往是公司的巨大财富， 是公司的核心竞争力的源泉， 因为意会知识是稀缺的， 难以模仿。 国外有实证研究发现， 84%的被调查员工认为对于他们成功完成 重要项目所需要的非常关键的知识是从其他同事那获得的， 虽然 他们也从企业的知识档案中获得知识， 但这些知识经常只是一个 补充而已。在发现和认识到意会知识的重要性后， 知识管理进入了第二个阶 段，着眼于把员工的意会知识显性化，这个阶段比较短暂。日本 学者 Nonaka 在谈到知识管理的难点时提到，知识管理难就难在 知识，尤其是意会知识
6、难以捕获，不可测量，无法定量化，就难 以进行管理。例如，我们不能说技术总监具备多少比特的知识， 他与新员工在知识存量上相差多少。 因此， 将意会知识显性化的 努力注定是事倍功半的。逐渐地，有学者开始把目光由意会知识转向意会知识的载体 知识工作者。 知识管理进入了第三阶段， 也是目前国际上最前沿 的阶段。到目前为止， 已有很多研究文献介绍了他们在这方面的 成果。简单地说，就是，知识在企业内的传导是企业进行知识学 习、创造，乃至企业创新的前提，然而知识传导需要具备一定条 件。显性知识，由于其可编码化，因此只要在知识提供者与知识 吸收者间建立简单的弱关系就可以发生传导， 例如双方只是简单 的同事关系
7、；然而意会知识，由于其意会性，需要双方长时间的 接触，即建立强关系， 特别对于那些知识提供者视为其在企业立 身之本的知识， 必须在双方建立了信任关系后才能传导。 因此第 三阶段的知识管理，主要是以组织网络分析（ONA方法与工具的应用为特点，研究企业内员工知识网络、关系网络，发现企业 存在的一些问题， 并有针对性地提出一些建议， 为我们分析解决 传统的人力资源难题提供了一个更科学、更全面，定量、直观的新视角1. 挖掘关键员工 谁是企业关键员工？处在创业期的企业， 百 十号人以下，上自老板，下至一线工人，共同打拼，管理者闭着 眼睛也能说出关键员工是谁， 比用什么方法都准。 但当企业规模 不断扩大，
8、形成大集团的时候；或者是处于快速扩张的阶段，当 “空降兵”越来越多， 甚至老总自己也是“空降兵”的时候， 彼 此的熟悉度下降。 尤其是在知识密集型企业， 可能关键员工就不 那么好找了， 或者容易忽略一部分介于骨干和一般员工之间的关 键员工。因此有必要对企业关键员工的评价方法做出补充， ONA 在这里发挥了意想不到的作用。我们把关键员工分为四类：知识源、知识桥梁、明日之星和激能 者。1. 我们采用数学图论的方法画出企业内的员工知识网络拓朴 图。下图是我们研究的一个实例。知识源，指企业内员工因知识 需求，而被求助最多的员工。从知识流动的角度，他们是公司知 识的源泉，因而是公司巨大的无形资产。如图所
9、示，该知识网络30,拓朴图反映了一家公司研发部整体的知识流向，可以看到44,58是知识源，因为他们是向周围员工提供知识帮助最多的员 工（每个点分别代表一位员工，箭头由知识提供者指向知识接收者，点的大小代表员工向周围员工提供知识帮助的多寡）。知识源对企业知识网络的风险在于，知识源的离开不仅对企业知 识网络结构产生质的影响， 将使知识网络形成空洞，缺乏知识源 泉，而且还使知识网络中流动的知识质量下降，因为他们带走了公司很难在短期填补的隐性知识。2、知识桥梁如下图所示， 处于金字塔最顶层的员工是知识源， 知识由他们向 下一层传导，然后再向第三层传导，直到金字塔的最底层。而处 于金字塔最顶层（知识源）
10、与最底层（纯粹的知识吸收者）间的 员工发挥着桥梁的作用， 是企业知识从知识源向终端知识吸收者 传导的中继站， 他们往往是整个知识网络知识流动的枢纽， 其存 在对于企业知识网络的整体性非常重要。 在上图中， 节点形状越 大，表示该节点所代表的员工重要性越大。知识桥梁对企业内部知识网络的风险， 在于知识桥梁的离开不仅 带走了企业无法留存的隐性知识， 同时会使知识网络分裂， 导致 知识网络分割成很多彼此不联系或者分散的小子群； 并且造成知 识在知识网络内传导的效率下降， 即使企业能找到一个在知识构 成上毫无差别的员工填补他的空缺， 但是替代者却无法在短期内 让他与相关员工的关系恢复到此前知识桥梁与他们所建立的强 关系或者信任关系的水平上， 因为这些关系的建立需要较长时间 和双方的付出。3、明日之星明日之星，指企业员工中，进入企业时间不长，但是在知识吸收、 掌握上表现出众的员工，他们在不断吸收经验丰富员工的知识同 时，也不断地向周围其他较自己早进入公司的员工传导着知识； 他们进取的速度比普通员工要快， 在不久的将来，有可能成为公 司一颗闪亮的明星，因而在企业资源有限的情况下， 企业的一些 资源可以向这些明日之星倾斜， 使其成为公司持续发展源源不断
