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1、系统集成项目管理工程师考试重点梳理（中高级通用）第 4 章项目管理一般知识4.1 项目经理的选择和素质？147-149页一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质：（1）足够的知识。包括项目管理的理论方法和相关工具、系统集 成专业 IT 知识、客户行业知识、其他必要的知识。（2）丰富的项目管理经验。（3）良好的协调和沟通能力。（4）良好的职业道德。（5）一定的领导和管理能力。要成为一个优秀的项目经理，应当做到如下：（1）真正理解项目经理的角色。除了管理外，也要了解技术、客 户的需求及相关知识，避免两个极端。（2）领导并管理项目团队。建立制度、明确目标、组建团队。（3）依据项目进展的阶段，组织制
2、定详细程度适宜的项目计划， 监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他并更要求对计划的变更进行管理。（4）真正理解“一把手工程”。获得客户一把手的支持，及时与 公司一把手进行沟通。（5）注重客户和用户参与。让客户真正参与到项目的建设者中。4.2 项目的组织结构对项目管理的影响？152-154页项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源 起着制约作用。项目组织结构主要可以分为三种类型：职能型组织、项目型组织、 矩阵型组织。职能型组织优点：（1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。（2）清晰地职业生涯晋升路线。（3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。（4）有利于重复性
3、工作为主的过程管理。缺点：（1）职能型利益优于项目，具有狭隘性。（2）组织横向间的联系薄弱，部门间协调难度大。（3）项目经理极少或缺少权利，权威。（4）项目管理发展方向不明，缺少项目基准。项目型组织优点：（1）结构单一、责权分明、利于统一指挥。（2）目标明确单一。（3）沟通简洁、方便。（4）决策快。缺点：（1）管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配 置效率低。（2）项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享等（3）员工缺乏事业上的连续性和保障。矩阵型组织优点：（1）项目经理负责制，有明确的目标。（2）改善了项目经理对整体资源的控制。（3）及时响应。（4）获得职能组织更多的支持。（5）最大限度
4、的利用公司的稀缺资源。（6）改善了跨职能部门间的协调合作。（7）使质量、时间、成本等制约因素得到更好的平衡。（8）团队成员有归属感，士气高、问题少。（9）出现的冲突少，且易于解决。缺点：（1）管理成本增加。（2）多头领导。（3）难以检测和控制。（4）资源分配与项目优先的问题产生冲突。（5）权利难以保持平衡。4.3 项目干系人管理的需求分析和沟通分析？ 149 页，354 页， 360页项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行 的影响，或是其利益会受到项目结果影响的组织和个人，他们也可能 会对项目及其结果施加影响。项目干系人需求分析项目管理团队必须明确项目的干系人、确定其需求，然
5、后对这些 需求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。具体如下：（1）项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求和期望。（2）项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常 会由相互不同甚至是冲突的目标。（3）通常，解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为 主。项目干系人的沟通：（1）在了解和调查项目干系人的需求之后，可以根据项目干系人 的需求进行分析，制定干系人沟通计划。（2）在进行干系人沟通时，项目经理需要充分理解干系人的需求 以便充分与干系人合作，以达成目的目标。（3）在干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人 确定的沟通方法。（4）对干系人的管理的主要目标是促进干
6、系人对项目的理解和支 持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。第5章 立项管理5.1 可行性分析-经济评价指标的计算（参见冲刺讲义） 资金时间 价值的计算终值（1）单利的计算（2）复利的计算F=P*（1+i ）n 现值（1）单利现值的计算（2） 复利现值的计算年金（1）等额支付终值公式（已知A求F ），等额支付终值系数（2）等额支付偿债基金公式（已知F求A ）,等额支付 偿债基金系数（3 ）等额支付现值公式（已知A求P ），等额支 付现值系数（4 ）等额支付资金回收公式（已知P求A ），等额支付资金回 收系数静态投资回收期11t t tUP T V -=-+ 静态投资收益率：项目达到设计
7、生产能力后在正常生产年份的净 收益与投资总额的比率。动态指标-净现值：项目的净现金流量按部门或行业的基准收益率 折现到基准年的现值之和。动态指标-动态投资回收期：原理与算法与静态投资回收期一致。 动态指标-内部收益率：在方案寿命内，是净现金流量的净现值为 零使得收益率。动态指标-净现值指数：也叫投资的盈利能力指数，是单位投资现 值所能带来的净现值。第 6章项目整体管理1整体管理计划的制定流程，作用和内容？ 206207页 整理管理的内容 项目启动 制定初步的项目范围说明书 制定项目管理计划 指导和管 理项目的执行 监督和控制项目 整体变更控制 项目收尾2变更管理（变更原因，变更原则、变更流程）
8、？ 223-224页变 更的常见原因：项目不能完全按照原来的项目计划安排运行。 产品范围定义的过失或者疏忽 项目单位定义的过失或者疏忽 增值变更 应对风险的紧急计划或回避计划 项目执行过程与项目基准要求不一致带来的 被动调整 外部事件 变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员厶.会： 基准管理 建立变更控制流程 明确组织分工 完整体现变更的影响 妥善保存变更产生的相关文档变更的流程： 受理变更申请 变更的整体影响分析 接收或拒绝变更 执 行变更 变更结果跟踪与审核 第7章范围管理7.1 范围的定义（定义的内容、定义的方法、定义的过程步骤） 233页内容1） WBS分解2 ）需求
9、分析 步骤1）237页2）实际工作中的操作方法：237页 定义的内容： 定义的主要交付物是范围说明书。范围说明书（详细）包括如下 内容： （1） 项目的目标 （2） 产品范围描述 （3） 项目的可交付物（4）项目边界（5）产品验收标准（6）项目的约束条件（7） 项目的假定（8） 更新的项目文档 范围定义的方法：（1）使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把 项目可交付物安排在第二层。 （2） 把项目重要的可交付物作为 分解的第一层。（3 ）把子项目安排在第一层，在分解子项目的WBS。范围定义 的主要步骤：（1）识别和确认项目的阶段和主要可交付物。 （2） 分解并确 认每一组成部分是否分解的
10、足够详细。 （3） 确认项目主要交付成果 的组成要素。 （4） 核实分解的正确性。7.2工作结构分解（创建WBS的方法、作用）235-240页（1） 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。（2 ）构造和组织WBS。（3）把高层的 WBS 分解为低层次的、详细的工作单元。 （4） 为 WBS 的工作单元分配代码。（5）确认工作分解的程度是必要和充分的。7.3 需求分析和需求评审（需求分析的作用、方法和作用）7.4 范 围确认（作用、方法、步骤）242 页即：需求评审和需求确认。第 8 章项目时间管理8.1 时间管理的工作流程（活动定义-活动排序-活动资源估 算-活动历时估算-制定进度计划-进度
11、控制） 247 页 项目进度管理包括6个管理过程：（1）活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成 了工程项目的各项细目。（2）活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成 文件。（3）活动资源估算：估算每一活动所需要的资料、人员、设备以 及其他物品的种类与数量。（4）活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数。（5）制定进度计划表：分析活动、历时、资源需求和进度约束来 编制项目的进度计划。（6）进度控制：监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进 度变更。8.2 估算项目工期的方法261页活动历时估算所采用的主要方法有：（1）专家判断（2）类比估算：以从前类似计划轰动
12、的实际持续时间为根据，估 算将来的计划活动时间。（3）参数估算：用欲完成工作的数量乘以生产率。（ 4）三点估 算：计划评审技术（PERT ）（5）后备分析：应急时间、时间储备、缓冲时间。8.3 时间延误的原因（活动排序不合理，活动历时估算不 准确，活动资源申请没有保障、进 度控制方法不合理）-需要结合案例分析题仔细分析题中的关键词。对应时间管理的 6 个流程分别 进行分析。8.4 进度压缩的方法（进度网络优化、外部努力、挖掘潜 力）-270 页、264 页进度压缩的方法有：（1）投入更多的资源以加速活动进程。（ 2 ）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。 （ 3）减 小活动范围或降低活
13、动要求。（4）通过改进方法或技术提高生产效率。（5）赶进度。（6）快速跟进。8.5 进度控制（内容、步骤和方法）270页、271页进度控制的内容：（1）确定项目进度的当前状态。（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变更朝着有利 的方向发展。（3）确定项目的进度已经变更。（4）当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变 更控制的一部分。进度控制的方法：（1）进度报告（2）进度变更控制系统（3）绩效衡量（4）项目管理软件（5）偏差分析（6）进度比较横道图（7）资源平衡（8）假设条件情景分析（9）进度压缩（10）制定进度的工具 第 9 章项目成本管理9.1 失去成本控制的原因（成本失控）-
14、275页 发生成本失控的原因主要有以下几点：（1）对工程项目认识不足 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。 工程项目的规模不合理。工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识。 对项目成本的使用缺乏责任感。（2）组织制度不健全 制度不完善责任不落实没有明确的投资分工（3）方法问题 缺乏控制的有关报表和数据处理方法 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和制度缺乏对计算 机辅助控制程序的利用缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析（4）技术的制约 成本估算时，对信息了解不够、规划不完善 采用的项目成本估算方法不恰当成本计算数据不准确未对设计方案
15、进行优化 物资和设备价格的上涨 风险估计不足9.2 成本估算的步骤、方法？279，283-285页 编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤：（1）识别并分析成本的构成科目（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各 种成本之间的比例关系成本估算的方法有以下几种：（1）类比估算：利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本 估算的基础（2）确定资源费率：根据每种资源的单位费率进行成本 估算的方法。收集报价、从商业数据库和卖方印刷 价格清单中获取（3）自下而上估算：估算单个工作包或细节最详细的活动的成本， 然后将这些详细成本汇总到更高层。（4）参数估算：将工作的计划数 量与单位数量的历史成本想成得到估算成本。（5）项目管理软件（6）供货商投标分析（7）准备金分析：应急储备金，已知的未知
