《未来商业组织-瘦公司(1)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《未来商业组织-瘦公司(1)（35页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、未来商业业组织-瘦公公司这次，我我们构建建了一个个模型，一一个针对对未来的的商业组组织模型型。 我们称之之为SLLIM Commpanny.其其原型取取自思科科、IDDEO、IDGG、微软软、维珍珍、ABBB、英英格索兰兰德、新新加坡航航空、朗朗盛等众众多成功功实践或或正在实实践着企企业塑身身的公司司。瘦公公司的基基本理念念在于，疯疯狂变化化的市场场环境下下，我们们需要充充分地创创造商业业价值。我们需需要打破破原有的的组织结结构，释释放潜在在的能量量和活力力。当我们拿拿着这个个模型去去询问资资深的专专家、公公司的高高层管理理者和一一线的经经理们的的时侯，他他们大都都点头说说：“对对，我们们正期
2、望望那样做做。”当当然，也也有人说说，没有有一种模模型能够够解决所所有问题题。是的的，组织织的形态态永远是是一个动动态的流流线图，我我们看到到Goooglee从一个个自由主主义者转转变为严严密组织织的推崇崇者，我我们还看看到伊奈奈克。洛洛佩兹对对着密密密麻麻、等级森森严的德德国大众众汽车说说，持续续改善已已经不够够，需要要的是持持续的革革命。当当市场环环境迅速速变化，当当人们的的工作方方式和价价值观发发生转变变的时侯侯，我们们必然需需要每隔隔一段时时间就彻彻底拆毁毁一次组组织结构构。不断断持续变变化的市市场需求求，才是是最终的的决策力力。简单地说说，当下下，迅速速应变、充满勇勇气的组组织已经经
3、成为价价值的源源泉，稳稳定、理理性的组组织已被被淘汰。1.解解构瘦公公司这家创立立于19984年年的公司司，与众众多历史史更悠久久的美国国企业相相比只是是一只初初生牛犊犊，但却却一度成成为全美美市场资资产总额额排名首首位的公公司。它它似乎总总能先人人一步觅觅得商机机。19997年年思科首首次打入入财富富5000强排排行榜，高高额的利利润和投投资回报报使它在在初次亮亮相时就就跃居信信息业第第五位，这这种殊荣荣从前只只有微软软和英特特尔享有有过。现现在思科科更是位位居财财富5500强强市值排排名第224位。为什么思思科能以以一种比比其他任任何一家家美国大大公司都都要快的的速度完完成如此此令人炫炫目
4、的成成长？CISCCO：解解体？要要快！文/王小小瑛如果我把把决策权权分配给给那些最最接近执执行环节节的人，如如果我把把自己拥拥有的那那些信息息与他们们分享，我我就会拥拥有10000个个为我工工作的决决策者，这这样我们们就更有有把握让让自己不不会错失失占领市市场的机机会。约翰翰。钱伯伯斯出现在220077财年销销售大会会上的思思科全球球CEOO约翰。钱伯斯斯令人印印象深刻刻。他一一改往年年严谨的的深色西西服套装装，出人人意料地地以“意意大利风风格”装装扮出现现在大家家的视线线里。大大会结束束，思科科掀起一一阵旋风风，在全全球范围围内启动动新一轮轮的品牌牌推广活活动和结结构调整整。思科科的LOO
5、GO变变了，那那个标志志性的“CCISCCO SSYSTTEMSS”里的的“SYYSTEEMS”被被弱化，思思科也不不再称自自己是网网络设备备和方案案的提供供商。“以以前我们们认为网网络是连连接电脑脑的，是是设备的的、系统统的、机机器的，现现在网络络已经成成为人与与人沟通通的平台台和桥梁梁，思科科的业务务领域自自然也随随之而变变。”思思科（中中国）大大企业及及政府事事业部总总经理范范建人在在接受采采访时说说。“即使与与其他公公司相比比我们是是一家习习惯于以以光速前前进的公公司，我我们的每每个错误误也仍然然几乎都都是因为为行动太太慢造成成的。”抱抱持这种种信念的的钱伯斯斯，带领领思科体体验的每每
6、一次变变化都从从来不缺缺乏速度度，这次次也不例例外。甚甚至从他他在大会会上的言言行就能能窥得一一斑他通常常不会在在同一个个地点站站得太久久，他时时而冲向向左边，时时而冲向向右边，要要么沿着着通道来来回走动动，与自自己的员员工进行行直接的的目光接接触。他他不仅走走得快，说说话速度度也快，“快快得像开开机关枪枪”，他他的助手手要借助助会议录录音才能能够确保保记录下下他的每每一句话话。尽管员工工已多达达4万余余人，但但思科是是一个典典型的“瘦瘦公司”。据统计计，每个个思科员员工为公公司带来来的年收收入高达达77万万美元，而而同行平平均水平平只有222万美美元。只有偏执执狂才能能生存没有人比比钱伯斯斯
7、更具备备偏执狂狂的特性性，他自自己也坚坚信这一一点。凡凡是他所所认可的的，他都都会几近近偏执地地坚持推推行。钱钱伯斯仔仔细审视视了这个个时代的的伟大商商业领袖袖，并得得出这样样的结论论：他们们都是通通过创造造强大的的企业文文化并保保持高度度的纪律律性，才才得以建建立基业业长青的的公司。他决心心在思科科采取同同样的行行动。于于是，他他把企业业文化视视为重中中之重，他他相信伟伟大的公公司需要要有伟大大的文化化。在所有对对外的演演讲中，无无论听众众是谁，钱钱伯斯很很少会改改变他的的语调和和谈话的的主题。他更喜喜欢把注注意力集集中在公公司的业业务策略略和企业业文化上上，而不不是详细细讲解思思科产品品的
8、优良良性能。他努力力让自己己不要与与这种或或那种特特定的技技术变得得密不可可分。以以前，当当他在IIBM工工作时，他他曾经越越来越沮沮丧地看看到公司司的高层层管理人人员由于于对大型型主机的的强烈偏偏爱，导导致对个个人计算算机时代代来临的的熟视无无睹；在在王安实实验室的的时候，当当个人计计算机正正在迅速速兴起时时，公司司的领导导却仍然然坚持发发展小型型计算机机，对此此他也同同样感到到失望。他发誓誓不要让让同样的的情况发发生在思思科。钱伯斯把把思科的的企业文文化概括括为133个独立立的要素素：客户户成功、创新、挑战性性目标、高素质质团队、授权、推动变变革、没没有技术术崇拜、开放式式沟通、团队合合作
9、、市市场转型型、信任任-公平平-正直直、节俭俭和乐在在其中。他有意意把前四四个要素素放在最最前面，因因为在他他的心目目中，这这些是思思科企业业文化里里最重要要的方面面。当有有人让他他解释思思科是如如何实现现持续多多年的惊惊人成长长时，他他总会自自然地说说出这113个要要素。钱伯斯相相信，优优秀的公公司都有有一整套套奖惩制制度，以以确保公公司的员员工遵循循企业文文化。对对不遵守守思科文文化的惩惩罚在他他那里也也是相当当清楚：“在思思科的经经理和执执行人员员中，不不能贯彻彻企业文文化的人人、不具具备团队队精神的的人、不不以客户户位中心心的人，将将会被替替换掉。”当别人把把思科称称为一个个非常有有纪
10、律性性的公司司时，他他会感到到格外的的自豪。他相信信，没有有纪律的的思科无无法实现现今天的的快速成成长。他他在思科科推行双双目标制制，思科科的每一一位员工工每年都都自然而而然像他他一样同同时肩负负两个目目标：一一个是和和薪酬有有直接关关系的“BBasiic GGoall”（基基本目标标）；另另一个是是“Sttrettch Goaal”（挑挑战性目目标），和和员工及及公司持持续发展展相关。他总是是像教练练和拉拉拉队队长长那样不不断鼓舞舞着他的的员工，让让他们对对自己提提出更高高的要求求。可以以肯定的的是，他他对他的的员工也也进行了了必要的的告诫，如如果不能能确保全全体员工工的注意意力集中中在目标
11、标上，思思科就可可能遭受受挫折。他曾经经亲身经经历过在在那些成成长缓慢慢、目空空一切并并忽视实实际行动动的公司司所发生生的问题题。他发发誓，要要避免这这样的事事情在思思科发生生。思科从上上到下打打造出一一套完善善的目标标管理体体系。能能够把目目标层层层分解到到每一个个普通员员工身上上，分解解到每个个季度、每个月月、每一一周，甚甚至每一一天，并并且借助助“无孔孔不入”的的IT系系统时时时掌握这这些目标标的执行行情况。思科的整整个销售售体系着着实少见见通过过了ISSO90000国国际质量量认证，用用原本考考评制造造业生产产质量的的标准来来考核思思科的销销售。每每个销售售人员面面对的都都不是一一个单
12、纯纯的销售售额指标标，而是是一组指指标，资资源的分分享度、资源的的可重复复性、作作业的标标准化程程度整个销售售体系要要像丰田田的精益益生产那那样高效效。精益益生产方方式强调调依靠而而且只依依靠客户户的真实实需求拉拉动、运运行生产产系统，其其无浪费费的理想想状态是是形成一一个不间间断的价价值流，让让流水线线均衡地地进行生生产。思思科也给给自己的的销售系系统设定定了“线线性化程程度”指指标，用用来考核核销售额额完成的的均衡程程度，以以便让公公司的目目标能够够在一整整年里有有条不紊紊、均衡衡地被完完成，避避免出现现波动性性非常大大的不稳稳定状况况。在思科文文化的所所有特性性中，钱钱伯斯最最强调的的一
13、个特特性是：对客户户，对各各种各样样的变化化，最重重要的是是要对市市场的变变化保持持开放的的态度。对钱伯伯斯而言言，与客客户进行行交流是是非常重重要的事事情。他他和思科科的主要要客户之之间的联联络要多多于公司司其他人人，甚至至于他对对把任何何客户完完全交付付给销售售部总是是感到很很不舒服服，以至至于他对对自己的的销售人人员说：“你们们暂时拥拥有我的的客户。”凭借着能能够预测测客户需需求的预预警系统统，钱伯伯斯和他他的同事事们抓住住了200世纪990年代代最重要要的一次次市场转转型机遇遇，下决决心与互互联网结结下不解解之缘。运用这这一条宝宝贵的情情报，钱钱伯斯比比任何人人都更早早地预见见到互联联
14、网将成成为全球球商业至至关重要要的工具具。钱伯伯斯先把把思科从从一家路路由器公公司转变变成一家家交换机机公司，提提供一种种比路由由器性能能更优的的产品，然然后他又又把思科科扩展为为一家能能提供全全套网络络产品的的端到端端企业。再后来来，他一一直想办办法利用用网络音音频、视视频和数数据的集集成。如如今，他他则要把把思科打打造成为为人与人人的沟通通提供桥桥梁和平平台的“建建筑师”。钱伯斯知知道，要要彻底贯贯彻思科科文化中中的每一一个方面面不容易易，要把把思科的的文化灌灌输给分分布在全全球各地地的4万万名员工工也并不不是一件件简单的的事情，尤尤其是思思科这样样一家每每年的增增长率都都保持在在15%2
15、00%的公公司。钱钱伯斯要要求公司司的每一一位员工工都要同同时佩戴戴三张卡卡，一张张是门禁禁卡，一一张是企企业文化化卡，还还有一张张是企业业愿景卡卡。除了了坚持所所有员工工都要在在上班时时间佩戴戴这些卡卡片外，钱钱伯斯还还坚持每每次在员员工面前前讲话的的时候都都要探讨讨有关思思科企业业文化的的话题。他还要要求思科科的所有有经理级级人员，在在每次与与同事开开会时都都要至少少花上一一分钟的的时间用用来讨论论企业文文化。在很多公公司里，信信息是少少部分人人的权力力（poowerr），而而在思科科，信息息是每一一个员工工的权利利（riightt）“在今天天的经济济发展速速度下，我我能做的的决定是是有限
16、的的，我能能收集的的信息也也是有限限的。我我想做的的是一些些大的战战略性决决策。如如果我把把决策权权分配给给那些最最接近执执行环节节的人，如如果我把把自己拥拥有的那那些信息息与他们们分享，我我就会拥拥有10000个个为我工工作的决决策者，这这样我们们就更有有把握让让自己不不会错失失占领市市场的机机会。”钱钱伯斯曾曾经这样样解释他他推崇授授权的原原因。在很多公公司里，信信息是少少部分人人的权力力（poowerr），而而在思科科，信息息是每一一个员工工的权利利（riightt）。思科的员员工出差差通常都都不用和和上级打打招呼，只只要将个个人的未未来工作作计划发发布在网网上即可可，经理理们一般般也不会会介入到到员工的的出差或或报销流流程中去去。出差差归来，只只需打开开一个叫叫做iEExpeensee的应用用程序，就就会生成成一个差差旅支出出报告，员员工只需
