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1、精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_供应商的选择与管理一、供应商的日常管理按照管理常规，在采购管理时要对供应商进行分解调整，一般可以分解为两部分、三部分或者四部分，调整时要注意进行有压力的调整。在采购时，采购员承受着很大的压力，这时就需要采购员认真面对压力、提高标准、不懈努力，并且对供应商进行分类管理。一般来说，可以将供应商管理分为红色、黄色和绿色三种类别，分别进行管理。1.红色标志管理适合用红色标记管理的供应商情况包括：第一，很可能是由于长期低于标准的表现所造成的；第二，可能是由于过时的生产业务；第三，需建立应急计划以更换此供应商；第四，不能给予新的订单；第五，所有现有业务需转给其他
2、供应商时。2.黄色标志管理在所有表现记录中，供应商表现出显著下降时，适合用黄色进行标记管理。供应商在黄色状态时，不能给予其新的业务。3.绿色标志管理如果供应商的表现能最大限度地达到产品、采购小组的标准，就可以给予其绿色标记。此外，在供应商管理中，可以充分利用办公室软件。例如，可以把目标供应商编录在Excel表格中，并在Excel表格中进行价格修正和价格管理。如果要开发目标供应商群，就可以把供应商信息录入到Word文档中，信息内容应包括注册资本金、注册地点，公司管理人，公司性质，原材料供应情况，管理法则等。只有分析透彻供应商信息，在总结时才能得出详细的判断结果。【案例】德国某药业公司的日常管理德
3、国某药业公司是世界五百强企业之一，除了生产药品（不包括抗生素）外，还生产医疗器械、美容产品的辅料，如纯蛇粉等。该公司在中国有很多分销商和三个工厂，其中两个工厂是买断，一个工厂是自建，每个工厂的占地面积约三百亩，年产值六十亿左右。该公司的每个工厂有将近六百名员工，但是在中国进行整体采购的却只有四个人，包括采购经理、采购主管以及两位专门的分析人员。该公司每月只开发一名供应商，分析员首先通过电话进行了解，然后到公司进行实地考察，并进行详细地分析，包括公司卸货的流程、生产线包装的细节等，甚至对对方公司的销售总监的学历都了如指掌。根据两名分析人员的详细资料，采购主管需复核需要采购的物料，然后拟定合同并由
4、法律顾问认证，再依据合同与供应商洽谈业务。合同中英文各一份，约有1600页，其中明确了风险共担、利润共享、信息共享等管理原则。采购经理主抓全面的工作，必要时对薄弱环节进行补充。该药业公司就是通过这样的管理模式，创造了丰厚的财富。上述案例中，由于该公司采购部门分工细改，管理非常到位，使得每个人的能量都得到了最大化的发挥。二、供应商管理的QCDS原则及工具1.QCDS原则供应商评估要遵循QCDS原则，即质量、成本、交付与服务并重的原则。Quality质量质量是四种因素中最重要的因素，首先要确认供应商是否建立起一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需的特定产品的设备和工艺能力。Co
5、st成本成本与价格是其次重要的，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。Delivery交付在交付方面，需要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，是否有扩大生产的潜力。Service服务服务特别是AOS售后服务是供应商的售前、售后服务的纪录，也是非常重要的。在供应商开发流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，了解谁是市场的领导者、目前市场的发展趋势如何、各大供应商在市场中的定位，从而对潜在供应商形成大概的了解。实际上，每个供应商都是其所在领域的专家，企业多听取供应商的建议往往会有意外的收获。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效地帮助
6、企业降低成本。2.三大管理工具在供应商管理中，主要包括甘特图、WBS结构分解图和线性责任图三大管理工具。甘特图甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间计划和实际的活动完成情况，甘特图可形象地表明什么时候开始任务，并与实际的过程进行比较。图1甘特图如图1所示的甘特图中，横轴表示从星期四再到星期四的循环，纵轴从01号到09号分别表示采购人员，依次负责供应商的质量、交货、售后、价格、协调、合同等，并分别进行具体的任务分配和管理。甘特图可以使采购人员分工明确，同时又是控制图，是采购经理的首选，简单、明了、直观、易于编制。具体制图方法为：用“列”表示时间段，比如1月，2
7、月，3月，4月；用“行”表示所进行的活动，计划需要确定的工作包括哪些活动、这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间，空白的线框表示活动的实际进度，由时间对应的活动的计划与实际进展比较就能清楚地知道计划开始和完成的时间，从而进行有效的排程。甘特图作为一种控制工具，可以有效帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。WBS结构分解图结构分解图，也叫工作分解结构（Work Breakdown Structure简称WBS），以可交付成果为导向对项目要素进行分组，归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。例如，价格是采购中的重点，但是采购人员往往不能马上得出一个很具体的数据。这时可
8、以把价格作为管理的总目标并对其进行分解，价格可以分解为包装、原料成本、采购、生产、人工物流，然后再分别进行分解，如包装包括纸质品包装、合金包装、铁制品包装，原料包括进口和本地化采购等，最后每一组的数据相加得出总计。工作分解结构在管理中是非常重要的内容，它总是处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，同时也是控制项目变更的重要基础。工作结构分解图是一个描述思路的规划和设计工具，它能帮助项目经理和项目团队确定和有效管理项目工作；它可以清楚地表示各项目工作之间的相互联系，是一种很好的结构设计工具；也是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各
9、项工作的计划工具；工作结构分解图定义了里程碑事件，可以作为项目状况的报告工具向高级管理层和客户报告项目完成情况。对结构分解图需要建立WBS词典（WBS Dictionary）描述各个工作部分，WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。线性责任图工作分解结构图一旦完成，就有必要将它与有关组织机构图加以对照，用工作分解结构在有关组织机构中分配任务和落实责任，这就构成了责任图，或者称为线性责任图。例如，采购部门的四个人员分别负责质量、成本、交货和售后服务，每个人定岗、定责、定位、定制地履行工作任务，并在执行完任务
10、之后签字。如果在哪个工作环节出现意外，都会对异常状况及时查明原因。总之，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。责任图有助于人们了解自己的职责，并且使得自己能够全面地了解自己在整个项目组织中的地位，所以说，责任图是一个非常有用的工具。线性责任图有时候可以使用字母表示责任，例如，常用的八种角色和责任代码如下：X代表执行工作；D代表单独或决定性决策；P代表部分或参与决策；S代表控制进度；T代表需要培训工作；C代表必须咨询的；I代表必须通报的；A代表可以提建议的；有时候，也可以用符号代表责任代码，例如：代表负责；代表审批；代表扶助；代表承包；代表通适等。供应商管理实战技能
11、一、如何选择供应商1.供应商选择认证流程图1供应商认证流程图供应商选择认证分为三个阶段：第一阶段是基础数据的收集，包括认证计划、物料项目和技术资料。第二阶段是认证准备。第三阶段是初选供应商，根据供应商提供的认证计划、物料项目和技术资料，从中选出合格的供应商进行试制样品。验证样品后，如果有问题供应商要重新设计；如果没有任何问题，再进行小批量试制。小批量试制成功后，对认证的供应商进行深入评估，最后确定认证合同、供应计划、战略伙伴以及供应群体。认证准备过程如图2所示，在认证准备阶段，企业要熟悉物料项目，包括价格预算、质量标准、认证说明书，并对质量标准和预算做出详细清晰的说明，最后得出数据。企业在选择
12、供应商之前，要清楚自身需求，并在此基础上了解供应商。图2认证准备过程初选供应商过程如图3所示，初选供应商从发放问卷开始，根据供应商填写的详细资料了解供应商并进行初步谈判，之后向供应商发放认证说明书，建立可供选择的供应商数据库档案，并将其档案和问卷分类。同时，采购人员、工程师、质检人员要对供应商进行实地考察，多角度、多途径了解资料，提高市场决策的准确度。图3初选供应商过程初次试制过程初次试制过程如图4所示。需要注意的是，在签订试制合同时要视察供应商的提供，确保供应商的提供为己方生产所需样品。图4初次试制过程再次试制过程初次试制成功之后可以进行再次试制，对供应商进行再一次确认。再次试制过程如图5所
13、示。图5再次试制过程批量试制过程初次试制和再次试制成功之后，才能进行批量试制。批量试制过程如图6所示。图6批量试制过程认证供应商评估过程认证供应商评估是对供应商更全面的评估考核，目的是建立动态的采购环境。认证供应商评估过程如图7所示。图7认证供应商评估过程2.扩大供应商选择余地的五大途径扩大供应商选择余地的五大途径分别为：征询现有供应商征询现有供应商，是否能为企业生产原料物品。通过网络进行全球电子化采购网络供应商大多数具备国际化的思维，同时具有被优先考虑的优势。重视供应商的主动接触有些供应商会通过电话主动联络传递信息，不要忽视这些信息的积累，这会为今后供应商的选择提供参考价值。通过大型行业展会
14、通过大型行业展会，可以全面了解供应商信息。招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员高素质的采购人员对市场变化的敏感和把握、与供应商面对面的沟通及协调能力，是电子工具无法完全替代的。3.供应商选择案例研讨【案例】供应商抉择集团公司的采购员老王正在选择复印机租赁供应商。公司招标后，共收到了19份复印机租赁合同的投标，老王把范围缩小到5家，再次筛选后确定为A和B两家公司。淘汰其他投标者的理由是：第一，缺乏供应的历史记录，不能满足C集团的业务要求；第二，没有计算机化的服务系统，也没有安装计划。4年前，C集团与复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地
15、位，当时获得合同的投标价格是每次复印约007元。但在合同的执行过程中，公司表现很一般，提供的复印机没有放大功能，还不能保证及时维修。在C集团与A公司合作期间的4年内，A复印机公司不断向C集团介绍A公司的其他系列产品。C集团采购员老王对此很反感，主要有两方面原因：第一，老王从事采购工作的6年间，A公司曾先后更换了13位销售代表；第二，C集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而A公司的代表有时仍与最终使用者进行联系而不询问C集团的采购总部。4年后，合同期满。C公司重新进行招标，当地一家小公司B获得了竞标资格。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使B公司提供了复印每次005元的价格。另外，B公司还提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对B公司比较满意，并准备与其签订4年的合同，B公司总经理承诺将提供每一台复印机的服务记录，允许老王随时更换出故障的
