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1、 李宁体育用品战略管理分析报告所选行业：体育用品（服装）所选企业：李宁体育用品某目录一、体育服装行业的分析1 1.行业简介1 2.价值链及上下游情况2 2.1 产业链2 2.2 价值链2 3.行业吸引力分析（五力模型）3 3.1 新进入者威胁3 3.2 供方议价能力3 3.3 买方议价能力3 3.4 替代品威胁3 3.5 竞争激烈程度3 4.关键成功因素4 4.1 品牌差异化4 4.2 成本控制4 5.竞争者分析4 6.结论5二、宁体育用品的战略分析5 1.企业简介5 1.1 基本信息5 1.2 公司简介5 1.3 发展历史6 2.主要市场及供应商分布7 2.1主要市场7 2.2 供应商分布8
2、 3.核心资源分析（VRIO）93.1 财务管理分析93.2 产品研发能力103.3 营销活动能力113.4 人力资源管理能力113.5 企业文化113.6 VRIO分析12 4.核心能力（价值曲线）12 5.战略建议14 5.1 宁近几年来出现的问题14 5.2 战略建议15 / 一、 体育服装行业的分析1. 行业简介通常来说，体育用品是体育产品的一个分支。将体育产品按照形态来分类，可以分为有形与无形产品，体育用品便是体育有形产品。一般来讲分为6大类，分别为：体育器材设备类、运动服装类、运动鞋类、运动装备类、运动保健类、体育奖品和纪念品类。我们组要分析的是体育用品产业中的运动服装行业的行业战
3、略。图1-1根据2013-2017年中国运动服行业市场前瞻与投资战略规划分析报告统计，运动服主要分为以下9类：田径服，球类服，水上服，举重服，摔跤服，体操服，冰上服，登山服，击剑服。运动服发展到今天，按发展规模及其品牌成熟程度可分为零售运动品牌和批发团购运动品牌，零售运动品牌如阿迪、耐克、宁、安踏、361、鸿星尔克、匹克等等。图1-2批发团购运动品牌如danno（丹侬）、建侬、巴特侬、帕罗捷等等，虽然都是运动品牌，但是零售和团购运动品牌所面对客户群各具特色，零售运动品牌因为面对不同的客户群，生产的产品具备每个年龄段不同的个性特点，团购运动品牌因为规模和成熟程度都没有零售品牌强，只能差异于客户群
4、，主打团购为主，可以说是吃零售品牌剩下的“市场蛋糕”。2. 价值链及上下游情况2.1 产业链图1-3：纺织服装行业产业链简要示意图运动服的上游产业为纺织行业的面、辅料子行业及成衣制造业。从产品生产成本的角度分析，面、辅料等原材料成本约占65%-75%左右，成衣制造成本约占25%-35%。运动服的下游直接面向服装零售顾客，包括整个服装流通环节（包装、运输、分销）。中国巨大的人口基数、人均可支配收入的不断提高、城市化进程的迅猛推进、居民健身意识的增强以及运动消费的日益时尚化、品牌化，保证了运动服零售业拥有广阔且日益扩大的消费群体。2.2 价值链附加价值品牌管理产品营销加工制造产品运送零部件制造产品
5、设计研究与开发上游下游图1-4：微笑曲线体育服装产业的价值链遵循微笑曲线原理，该行业注重上游的产品研发与设计与下游的产品营销与管理。从上游创造的价值来看，体育服装产业自主研发面料，自主设计，拥有核心的设计能力；从下游创造的价值来看，物流方面，一般采用标准化物流操作与选择第三方物流公司相结合。营销方面，在全国各地拥有多家分店，实现了从面料到制造到销售终端的完整的产业链条。在中游，走品牌连锁经营的发展道路，把原料采购、生产制造等价值链低端的服务外包，大大提高了企业的灵活性，也增强了企业的核心竞争力。3. 行业吸引力分析（五力模型）3.1 运动服行业新进入者威胁分析体育用品行业市场两极分化：高端市场
6、进入壁垒高，阿迪达斯、耐克占据高端市场，构筑了高端市场的进入屏障，潜在新进入者难以逾越。中低端市场，品牌众多，差异化不明显，营销模式雷同，市场进入门槛低，吸引国产中低端品牌进入。3.2 运动服行业供方议价能力供应商的议价能力弱。首先，运动服装行业中企业投入同质化，与其相比供应行业集中度低；此外供应商的上游产品可替代度高。这些导致了供应商们只能以知名品牌的OEM合同（代工）为生存基础，少有议价能力。这使得运动服装行业的腰板挺得很直。3.3 运动服行业买方议价能力买方议价能力较高。中低端市场同质化尤为十分严重，品牌的识别性建设不足。虽然这些品牌投入大量资金在广告宣传上，并且广告主题浮夸，但是很少有
7、消费者能将五花八门的品牌口号与品牌对应起来。另外，中低端的运动服饰业缺乏技术创新、产品的功能性不强，缺乏专业性和主导产品，消费者普遍缺乏品牌忠诚度，品牌转换成本低。3.4 运动服行业替代品威胁体育服装行业高端市场强调专业化，差异度高，科技含量高，款式和性能难以仿制替代；中低端市场竞争激烈，同质化严重，转换成本几乎为零，难以区别，产品替代性较高。3.5 运动服行业竞争激烈程度（竞争者分析）行业市场等级划分明显，同级市场竞争激烈。耐克、阿迪等国际品牌凭借其雄厚的资金、成熟的经营经验、强大的市场驾驭能力和超强的研发能力牢牢占据着中国体育服饰业的最高端市场，其地位是本土品牌难以撼动的。宁和安踏是中高端
8、难分伯仲的两大竞争势力。宁虽起步较早，管理和运营水平较成熟，并且品牌知名度较高，其品牌拥有民族文化涵，但近年来有下滑的趋势；安踏作为后起之秀，经过近几年来的快速扩，实力也不容小觑，无论从产品的研发还是营销的渠道都丝毫不逊与宁，但其品牌缺乏整体规划，品牌营销不够到位。双星凭借久远的影响以及公司品牌的强大牢牢占据了低端市场，但也逐渐面临着新进入品牌的挑战。4. 关键成功因素4.1 品牌差异化高端市场集中在上游的面料研发、产品设计和下游的零售渠道、品牌运营环节，将处在中游生产制造环节完全外包出去，自身集中精力于设计、零售渠道和品牌运营等高附加值的环节，提供差异化的产品在高端市场占据优势是其制胜之道。
9、图1-5：微笑曲线（非核心业务外包）4.2 成本控制对于中低端市场，成功的关键在于在市场严重同质化时，坚持成本领先原则，控制物流成本、运营成本，生产出物美价廉的服装。5. 竞争者分析以宁和安踏为例进行竞争者分析：两者市场共性高，主要目标都聚焦中高端市场。资源相似性上，宁的优势资源在于：1.品牌形象好，善于借势。2008年，宁公司通过四两拨千斤的妙招，在奥运营销中取得意想不到的成绩，据调查显示有超过30%的人误以为宁是奥运会的赞助商。2.品牌布局多，是国体育用品行业品牌线最齐全的公司。目前，宁公司拥有面向中低端市场的新动牌，面向中高端市场的宁主品牌，拥有面向户外运动的艾高牌，面向时尚运动的乐途牌
10、，拥有运动器械品牌红双喜，拥有羽毛球、网球器械的凯胜牌。安踏的资源优势在于：1.企业精神敢拼敢赢。1998年安踏的年利润不过几百万，而安踏花了80万请乒乓运动员孔令辉代言，又花掉近一年的利润在中央电视台上打广告，一开体育用品企业营销之先河。2.渠道掌控力强。在安踏的分销商体系中，大多数分销商都是由安踏一手培养起来的，他们与安踏一道，从弱到强，做强安踏的同时，也壮大了自身的经营规模，他们具有很高的忠诚度，只经营安踏一个品牌的产品，能够最大的发挥单渠道的威力。6. 结论总体上来看，体育服装行业市场分化明显，高端市场被垄断，中低端市场吸引力大，在中国是主流市场，行业整体收入较高。在此建议高端市场和中
11、低端市场在战略层可以相互借鉴，处于顶部的高端品牌应注意自己的成本控制，而中低端的品牌更应该注重打造差异化品牌，杜绝同质化，随着人均收入的提高，相信最终吸引消费者的会是个性化的品牌形象而非廉价的同质产品。二、 宁体育用品的战略分析1. 企业简介1.1 基本信息1.2 公司简介宁公司由著名体操运动员宁先生创立。宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。自2004年6月在上市以来，宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。宁公司的销售网络遍布中国，截至2009年底，宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，设计研发中心成立，集中负责设计宁品牌服装产品。2008年1月宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿
