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1、企业管理的面非常广泛，但是概括起来不外乎管人、管事、管钱和管物等。管人主要就是人力资源方面的 管理；管事主要就是营销、策划与公关方面的管理；管钱主要就是财务方面的管理；管物主要就是固定资 产、原材料及产成品方面的仓储及物流配送方面的管理。有人形象的把企业的几个要素比喻为：人力资源 是企业的灵魂，资金是企业的血液，原材料是企业粮食，固定资产是企业的身体系统，管理是企业的大脑。 下面我就从我从事过的比较熟悉的一些工作岗位的特点来谈谈我对企业管理方面的粗浅认识。第一节管理是企业生存发展的软实力企业是以盈利为目的经济组织，其目的是实现价值最大化、利润最大 化。企业的发展过程就是各种生产经营要素整合起来
2、不断扩大再生产的过程。企业管理是永恒的主题，管 理是驾驭企业正常运作的控制系统，管理就是效益，任何一家企业如果没有严明的规范化管理，企业的目 标就会落空，良好的企业必然有一套健全的管理机制。优秀企业的管理，主要体现在各个环节的机制上和 人事、劳动、分配制度以及严格到位上。在激烈的市场竞争情况下，为什么有些企业能够生存下来，而有些企业却灭亡了，这到底是由命运决定的， 还是由经营管理水平决定的？一个公司到底是一家企业，还是一家作坊，很关键的一点就是要看他对企业 的产品及服务的认识，如果仅仅是为了赚钱，不关心产品自身的价值改进，这样的企业就是作坊，无论它 有多大都一样；反之才是企业。一些公司虽然有好
3、的产品，有广阔的市场，但是面对金钱，面对利益，却 没有公正的进行处理；更有甚者，他们会想尽一切办法进行克扣、抵赖，这样的事情只要有一次，就可以 使所有的功劳前功尽弃。能够正确的看待利益，并能够按照约定兑现利益，这是很不容易的一件事情，特 别是在面对企业生死存亡的时候，这个品质就显得更加的突出。利润是可以再去获得的，亏损也是可以再 去弥补的，但是一旦缺乏了信任，就永远不能弥补了，这将成为一个企业，一个人一生的污点。成功的企 业都是在任何艰苦卓绝的条件下，都始终坚持利益公平、公正的典范，所以他们才获得了成功，但太多的 企业栽倒在了这个问题上面。企业与企业之间的竞争是非常激烈的，打起仗要么两败俱伤，
4、要么你死我活，这就浪费了大量的人力、物 力和财力，不符合企业利润最大化的目标。如果企业能够在公平竞争的基础上利用一定的策略、技巧和方 法，不战而屈人之兵，出奇制胜，这才是最成功的较量。但是，要实现这一点是非常不容易的，这就牵涉 到一个管理的问题。管理包括两个组成部分：一个是思考的部分，另外一个就是将思考的结果付诸实践的过程。思考需要归纳 法和演绎法两个基本方法论。演绎法就是应用自己的想象力，在诸多假设中进行一定规则和复合逻辑的推 演，并在推演的环节中表达自己的管理见解。归纳法是对眼前的现象、问题、情景进行总结、对比，并按 时间性、重要性以及大小性等进行排序，从而给管理的实施指明目标。管理的实施
5、包括两个环节：决策环 节和严格执行环节。决策环节贯穿企业的所有管理动作，一个卓越的管理者应该知道如何决策、何时决策 以及由谁决策，也知道决策什么及为什么决策。严格执行实施环节，例如：大规模企业组织的集约化行动就是严格规范实施的表现，几十 个人组成的团队按照命令采取明确的行动也是实施的表现形式。管理的本质由思考以及实施组成。管理的方向、管理的发展以及管理的形式等都属于思考的结果。管理效 率的高低是对管理实施的一种评价，而不是对管理思考的评价。管理效率体现在决策效率和执行效率。许 多倒闭的企业、失败的项目以及松散的组织就是因为低效率的决策而贻误战机。贻误战机并不是战斗力弱， 而是说错过了决策的时机
6、；并非是指员工缺乏竞争力，而是指管理者缺乏高效的决策能力。决策能力由判 断能力及承担责任的勇气组成。判断能力包括对现有信息的分析、对现有资源的把握和调动以及对机会的 权衡选择。责任心则是对工作的一种态度、对自我动机的一种约束，而非得过且过，当一天和尚撞一天钟 地混日子。决策效率低下经常发生在组织的中层。管理效率的第二个环节是对一线员工具体工作的单位时 间内结果的一种计量。一线员工的执行力主要取决于中层管理者对他们的辅导能力，而不是对他们的业绩 压力。目前，中国的中层管理者多数将组织赋予的职权用于对手下人采用冠冕堂皇的业绩考核（也叫目标 管理）来施加业绩压力，而严重缺乏对一线员工具体工作的辅导，
7、缺乏对工作流程的明晰定义。甚至一些 中层管理者都不一定知道所有完成任务的细节，怎么可能辅导员工提高绩效？因此，中层管理者就用员工 的执行低效率与业绩不够，来掩盖自己的决策低效率，从而本能地逃避应该由中层管理者承担的责任。在 因为效率低下，遭到淘汰、兼并甚至倒闭命运的企业中，只有极少数是由于员工的懈怠而导致的，多数都 因为管理思考失误或者管理决策失误所导致。可笑的是，企业的高管们却高歌执行力，号召一线员工增强 责任心，加强对员工的业绩考核，从而在错误的地方施加了更多的压力。目前，在企业界常用的词语有目标管理、人力资源管理、财务管理、危机管理、项目管理等若干与管理这 个词汇组合而成的复合词语。这些
8、词语并不等于管理，这些词语描述的其实是管理的作用对象。目标管理 并不是研究管理，而是研究如何控制目标，控制实现目标的时间、人力与资源等，这都属于将管理的本质 应用到目标这个对象上，而目标管理本身并不是管理学说。同样道理，财务管理等也不是一个管理学说。 无论是研究组织、研究人、研究效率、研究战略，还是研究产品、研究市场，都无法回避管理的核心本质， 这个核心本质就是思考与实施。企业管理层必须认清管理水平、提升管理思路，明确管理方法论的要点， 清楚从什么角度入手把以往艺术的、模糊的管理理念尽量科学化，提高管理的水平要效率。在清楚了管理的本质概念以后，我们也许可以在现实中应用这些概念来解决一些实际的问
9、题。我们不妨思 考一下下面几个企业常见管理问题的核心原因是什么，是管理的思考问题，还是管理的实施问题？1、企业骨干员工流失率较高，而薪酬并不是行业内最低的；2、企业员工工作热情消失，没有责任心，出工不出力，出力不出活，出活不出效；3、销售任务总是无法完成，后果就是销售经理频繁更换，仍然没有效果；4、企业技术研发的创新工作总是没有起色，技术人员看起来总是非常忙碌；5、客户的满意度非常低，售后服务队伍巳调整多次，客户满意度仍然没有明显提高。第二节人才是企业生存发展的核心竞争力竞争力，巳经是个媒体最常使用、人们耳熟能详的词了。说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、 盈利率、技术领先性、自主产权产
10、品、客户稳定性，等等。那么，企业的核心竞争力是什么？也许人们会 众说纷纭，而且，在不同行业里，核心竞争力可能是不同的。但是，我说是“人” ！企业企业，企的上面是 一个人字，没有上面这个人就是一个止，停止的止，所以人才是第一核心竞争力，有了一流的人，才会有 一流的管理和一流的执行力和创新力。在市场竞争中，没有哪个企业是在一群平庸之辈的手中得以发展壮 大。人才就是企业的生命力，就是企业的新鲜血液和活的灵魂。一流企业需要一流人才，一流待遇吸引一 流人才，人才，企业发展的核心竞争力。人才在一个国家，一个企业，一个单位起着顶梁柱的用。经济的 竞争，发展的竞争，企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业在经营管
11、理上的差距主要是人才的差距，企 业的成功主要是用人的成功。这早巳成为大家的共识。所以不管哪个企业，都应该把人才的招聘和培养作 为重点工作来抓。因为这是整个企业的核心所在。愿企业找到那些想干事、能干事、干成事的 优秀人才、培养他们的集体荣誉感，最关键的是留住他们，让他们最大限度为企业服务。人才是一种无价的资源。怎样吸引人才，怎样培养人才，怎样用好人才，这是一个重要的课题。埋没人才 是一种罪过，用非所学是一种浪费，求全责备是一种失误。能否创设一个人尽其才，才尽其用的环境，是 决定企业能否发展甚至能否存在的决定性因素。人才的流动是正常的，给人才围上栅栏决不是对人的保护， 而是对人才的遏制。人才的离去
12、，不能责怪其见异思迁，而应该从用人者身上找原因。企业管理的实质与核心就是人的管理，任何事物的运作都得通人去操作完成，管理好了人就管理好了任何 事情，大到一个社会，一个国家，小到一个家庭，无外乎都是一个“人”的问题。人才是以企业经营者为代 表的集体智慧的群体，具体有管理方面、技术方面、营销方面等专业人才，这些人才在企业经营管理的计 划、组织、协调、控制中起着举足轻重的作用。企业在市场经济条件下，可以说：谁拥有各方面的优秀人 才谁就是胜利者。所以说，企业的竞争实际上是人才的竞争，企业的生存发展，人才是关键，必须以人为 本。所谓以人为本，就是企业只有充分依靠职工，给职工以物质和精神的双重尊重，发挥职
13、工的主人翁精 神，才能更好地凝聚人心，激发职工的积极性和创造性，促进企业持续健康平稳的发展。企业与员工是密 不可分的共同体，企业的发展必须依靠员工的共同努力。企业不是一个人的企业，而是大家的企业，社会 的企业，如何使每个人都能从企业的发展中得到个人的发展，改变自己的生活，甚至是改变自己的命运， 这才是非常关键的事情。只有员工富裕了、发展了，企业才能得到根本的动力。企业只有在内部形成和谐融洽、安定有序的良好氛围，才能拥有强大的凝聚力和向心力，才能保证生产、经营和发展的 健康顺利进行，进而拥有较强的市场竞争力。这一切的形成无不与员工主体意识的发挥和职工民主管理的 有效运行密切相关。同时，每个员工都
14、应意识到，个人价值的实现和基本权益的保障与企业的发展密不可 分，只有企业真正得到发展，员工的各项权益才能得到更好保障与实现。企业在激烈的竞争条件下，要想不断发展壮大，首先就要有好的掌舵人；其次还要有各种配套的专业人才。 企业人才必须具备强烈的事业心、坚韧不拔的毅力和廉洁奉公的政治素质，特别是经营者，不但要有善于 经营、克服和化解风险的本领，而且还要有一个超前的头脑。否则，企业很难生存下去，这是真理。生存 与发展是两个问题，生存下来的公司并不一定能够发展起来，甚至有些企业十几年、几十年维持在一个水 平上，这就是谓的“小老树”企业，是典型的企业“侏儒病”患者。这样的比例很多，90%以上的企业或多或
15、少 的患有侏儒病，这些侏儒病企业可能不缺少机会、战略，但是他们最缺乏的是团队的“制造”能力。当企业 发展到一定规模，就会出现一个制约发展的巨大“瓶颈”。那就是团队建设的问题。在企业的发展之初，这 个问题并没有引起企业的关注，很多工作都是东拼西凑的展开的，实用主义、经验主义是最受到追捧的名 词，但是随着业务的不断扩大，企业管理层突然发现，原来自己一个人可以做的事情，现在必须依赖于别 人来完成；原来一个简单的事情，由于数量的增加，人员的增加会变得异常复杂；原来只要一个人做的事 情，现在需要很多人协同完成。这时候企业的运营不仅决定于产品、激励，还与员工的能力、组织的协调 能力有着密切的关系。企业的利
16、润可能由于管理成本的不断提高而消耗殆尽。我们发现我们有很多 的机会，有各种可能挣钱的通路，但是我们总是做一件砸一件，总是没有合适的人员能够完美的执行我们 的命令。人员的增加使得人员的进出成为了家常便饭，队伍结构老的老，小的小，老的没有心气，居功自 傲；小的没有勇气，混吃混喝。很多事情，老人一走新人很难快速接手，所有的事情都要重来，新人一次 次的犯同样的错误，企业也要一次次的交同样的学费。队伍就是这样总也长不大。缺人，缺有才能的人， 缺有胜任能力的人，缺职业化的人，这巳经成为严重制约企业发展的瓶颈。建立“合格人才”的制造系统 成为解决这个问题的唯一出路。我们巳经越来越意识到，企业的竞争本质上是人才的竞争；人才竞争的本 质是什么？就是人才制造能力的竞争！人才制造能力的本质是什么？是企业学习能力的竞争！ 一个企业发 展到一定程度，单纯的依靠外来引进式的方式巳经远远不能满足企业持续增长的需要，这不仅体现在人才 数量的缺少，更现在企业的优秀经验、优秀方法、优秀技能无法得到科学提炼、传承、创新上。这一点在 销售团
