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1、一、WOT分析法SOT（Stregs Weaknes OppotuntyTheat）分析法,又称态势分析法或优劣势分析法,用来拟定公司自身的竞争优势(trngth)、竞争劣势（weakness)、机会（oportunit)和威胁(thrat)，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。优势，是组织机构的内部因素,具体涉及:有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的公司形象;技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。劣势,也是组织机构的内部因素，具体涉及：设备老化；管理混乱；缺少核心技术；研究开发落后；资金短缺;经营不善；产品积压；竞争力差等。机会，是组织机构的外部
2、因素，具体涉及：新产品;新市场；新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。威胁,也是组织机构的外部因素,具体涉及:新的竞争对手；替代产品增多;市场紧缩；行业政策变化;经济衰退；客户偏好变化;突发事件等。二、PCA循环 (筹划 L）:明确问题并对也许的因素及解决方案进行假设。D(实行D）:实行行动筹划。C (检查HECK） :评估成果。A （解决ACT) :如果对成果不满意就返回到筹划阶段,或者如果成果满意就对解决方案进行原则化。八个环节环节一：分析现状，找出题目强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力,发掘题目是解决题目的第一步,是分析题目的条件。环节二：分析产生题目的因素找准题目后分析产生
3、题目的因素至关重要,运用头脑风暴法等多种集思广益的科学措施，把导致题目产生的所有因素统统找出来。环节三:要因确认辨别主因和次因是最有效解决题目的核心。环节四:拟定措施、制定筹划（5W1H）即：为什么制定该措施(Why）？达到什么目的（hat)?在何处执行(Whre）？由谁负责完毕（Wo)?什么时间完毕(whn)?如何完毕（How)？措施和筹划是执行力的基本，尽量使其具有可操性。环节五：执行措施、执行筹划高效的执行力是组织完毕目的的重要一环。环节六：检查验证、评估效果下属只做你检查的工作,不做你但愿的工作IBM的前EO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。环节七:原则化,固定成绩原
4、则化是维持公司治理现状不下滑,积累、沉淀经验的最佳措施，也是公司治理水平不断提高的基本。可以这样说,原则化是公司治理系统的动力，没有原则化,公司就不会进步,甚至下滑。环节八：解决遗留题目。所有题目不也许在一种PDCA循环中所有解决，遗留的题目会自动转进下一种DCA循环，如此,周而复始，螺旋上升。三、5W2法则(1）WHAT是什么?目的是什么？做什么工作？(2）HO怎么做?如何提高效率？如何实行？措施如何？（3)WHY为什么?为什么要这样做?理由何在？因素是什么?导致这样的成果为什么?(4）HE何时?什么时间完毕？什么时机最合适？（）HERE何处?在哪里做？从哪里入手?(6）H谁?由谁来承当?谁
5、来完毕?谁负责？(7)HW MUCH多少?做到什么限度?数量如何？质量水平如何？费用产出如何？四、SART法则解释绩效指标必须是具体的（pecifi）2 绩效指标必须是可以衡量的(Mesurabe)3绩效指标必须是可以达到的（Attaiable)4.绩效指标是要与其她目的具有一定的有关性(Relvt）5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound）五、时间管理四象限法则出名管理学家科维提出了一种时间管理的理论,把工作按照重要和紧急两个不同的限度进行了划分,基本上可以分为四个“象限”:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。这就是有关时间管理的“四象限法则”。第一象
6、限这个象限涉及的是某些紧急而重要的事情，这一类的事情具有时间的急切性和影响的重要性,无法回避也不能迟延,必须一方面解决优先解决。它体现为重大项目的谈判,重要的会议工作等。第二象限这二象限不同于第一象限，这一象限的事件不具有时间上的急切性,但是,它具有重大的影响，对于个人或者公司的存在和发展以及周边环境的建立维护，都具有重大的意义。【案例】未雨绸缪，这是国内古代的一种成语，它的意思是说在下雨之前或者是不下雨的时候要先修缮房屋门窗，以防备下雨的时候挨雨淋。不下雨的时候并不需要急于修缮房屋门窗,修缮房屋门窗是不紧急的事情。不漏雨的屋子对于雨天来说绝对的重要,这件事在不下雨的时候准备，才可以保证在下雨
7、天也不影响工作的进行。案例分析:未雨绸缪是对第二象限事件管理的形象描述。生活工作中好多重要的工作，都需要在事件浮现之前做好准备，这就是制定筹划的因素。制定筹划的目的是把那些重要而不紧急的事情,按部就班地高效完毕。因此要学会怎么样制定筹划,怎么样做准备。筹划、准备、学习、培训等事情都是重要的避免或者是重要的储藏工作。第三象限第三象限涉及的事件是那些紧急但不重要的事情，这些事情很紧急但并不重要,因此这一象限的事件具有很大的欺骗性。诸多人结识上有误区，觉得紧急的事情都显得重要,事实上,像无谓的电话、附和别人盼望的事、打麻将三缺一等事件都并不重要。这些不重要的事件往往由于它紧急,就会占据人们的诸多珍贵
8、时间。第四象限第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的急切性,没有任何的重要性，这种事件与时间的结合纯正是在扼杀时间,是在挥霍生命。发愣、上网、闲聊、游逛，这是饱食终日无所事事的人的生活方式。第一象限和第四象限是相对立的，并且是壁垒分明的,很容易辨别。第一象限是紧急而重要的事情,每一种人涉及每一种公司都会分析判断那些紧急而重要的事情，并把它优先解决。第四象限是既不紧急,又不重要的事情，有志向并且勤奋的人断然不会去做。第二象限和第三象限最难以辨别，第三象限对人们的欺骗性是最大的,它很紧急的事实导致了它很重要的假象,耗费了人们大量的时间。根据紧急与否是很难辨别这两个象限的，要辨别它们就必须借助
9、另一原则，看这件事与否重要。也就是按照自己的人生目的和人生规划来衡量这件事的重要性。如果它重要就属于第二象限的内容；如果它不重要，就属于第三象限的内容。3走出第三象限具有假象的第三象限由于它的紧急性往往使人们难以脱身，因此人们常常会跌进第三象限而无法自拔。例如，打麻将的时候三缺一,只要一玩起来就很难脱身，并且要耗费很长的时间才干打出成果。第一象限的事情必须优先去做,第四象限的事情人们不会去做。第三象限的事情是没故意义的,但是又很难缠，因此，必须想方设法走出第三象限。4.投资第二象限第一象限的事情重要并且紧急，由于时间因素人们往往不能做得较好。第二象限的事情很重要,并且会有充足的时间去准备，有充
10、足的时间去做好。可见，投资第二象限,它的回报才是最大的。走出毫无意义的第三象限,把有限的时间投入到最具收益的第二象限去，不要再在第三象限做那些紧急但是不重要的无聊事情了。六、任务分解法七、二八法则一种人的时间和精力都是非常有限的,要想真正“做好每一件事情”几乎是不也许的，要学会合理分派的时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把%的资源花在能出核心效益的0%的方面,这0%的方面又能带动其他8%的发展。二八定律可以解决的问题:时间管理问题、重点客户问题、财富分派问题、资源分派问题、核心产品问题、核心人才问题、核心利润问题、个人幸福问题等等。八、甘特图即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表达
11、出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表达时间,纵轴表达活动（项目),线条表达在整个期间上筹划和实际的活动完毕状况。它直观地表白任务筹划在什么时候进行，及实际进展与筹划规定的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目)还剩余哪些工作要做,并可评估工作进度。长处图形化概要，通用技术,易于理解；中小型项目一般不超过0项活动;有专业软件支持，不必紧张复杂计算和分析。局限甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范畴），由于它重要关注进程管理(时间）;软件的局限性:尽管可以通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多,纷繁芜杂的线图必将增长甘特图的阅
12、读难度。九、鱼骨图,又名因果图，是一种发现问题“主线因素”的分析措施,现代工商管理教育将其划分为问题型、因素型及对策型鱼骨图等几类。A、整顿问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在因素关系，而是构造构成关系）、因素型鱼骨图（鱼头在右，特性值一般以“为什么”来写)C、对策型鱼骨图(鱼头在左，特性值一般以“如何提高/改善”来写）、鱼骨图绘图过程A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述），画出主骨;B、画出大骨，填写大要因；C、画出中骨、小骨,填写中小要因;D、用特殊符号标记重要因素。要点：绘图时,应保证大骨与主骨成6度夹角,中骨与主骨平行。使用环节编辑（)查找要解决的问题；（）把问题写在鱼骨的头上；(3)
13、召集同事共同讨论问题浮现的也许因素，尽量多地找出问题;(4)把相似的问题分组，在鱼骨上标出；(5)根据不同问题征求人们的意见,总结出对的的因素；()拿出任何一种问题，研究为什么会产生这样的问题。（7)针对问题的答案再问为什么？这样至少进一步五个层次（持续问五个问题);(8）当进一步到第五个层次后,觉得无法继续进行时，列出这些问题的因素，而后列出至少20个解决措施。十、微笑曲线微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体目前两端，设计和销售，处在中间环节的制造附加值最低。微笑曲线中间是制造；左边是研发,属于全球性的竞争；右边是营销,重要是本地性的竞争。目前制造产生的利润低,全球制造也已
14、供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业将来应朝微笑曲线的两端发展,也就是在左边加强研发发明智慧财产权,在右边加强客户导向的营销与服务。微笑曲线有两个要点, 第一种是可以找出附加价值在哪里， 第二个是有关竞争的型态。在市场上,华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。在1990年代,国际品牌虽然有技术优势,但其价格远高于华为，并且其服务速度也很难跟上。“狼性”曾经是华为文化的一种标志，推动华为在市场上攻城略地。大规模的营销人员拟定了华为在市场上的优势,她们为客户提供迅速而周全的贴身服务。周俊曾经是华为河北和宁夏的销售代表，她说:“我们跟客户保持良好的关系，甚至在某些县市的电信局也有自
15、己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一种省也许就只有几种人,怎么能跟我们比?”。3 E薪酬体系最早是由张守春提出,张守春的这套薪酬设计体系中的，代表的是外部均衡性(Exenal Equt)、内部均衡性（Intenal Equity)、个体均衡性(Indvdual E）这三个词。由于这三个均衡性是薪酬设计的主线原则，是薪酬经理所致力于追求但很难全面实现(由于它们三者之间会互有矛盾）的最高薪资设计境界，并且这三个词组均有一种“Equit”,为了简化记忆,合称3E。1.外部均衡性重要是指雇主的薪酬要符合合理的行业市场定位。这里张守春强调一点,并不是公司的岗位的工资水平在相应的市场上定位越高就越算是外部均衡。“我们只强调达到合理的市场定位”。例如,如果一家公司的战略决定了她们的用人原则是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高品位岗位。那么，它在薪资设计时就规定低端岗位的工资在市场定位要高，高品位岗位则可以较低。2.内部均衡性指的是雇主的每个岗位员工的工资要与该员工所发明价值的比值均等。这里会牵涉到岗位测评的技术和措施。.个人均衡性是指
