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1、郭广昌详解复星投资成功之道：盾上铸矛“我是一个很小心的人。”复星集团董事长郭广昌多次公开说。这位“小心”的董事长“心志”并不小。他和他的团队正在打造一个放眼全球、专注中国经济增长动力的专业投资品牌，有人认为复星是“中国最有可能像巴菲特”的企业。从1992年38000元创业至今，复星集团净资产已达391亿元，管理的总资产超过1000亿元人民币。郭广昌用一系列语言来表达他对资本市场和行业的理解：你看街上匆匆行走、不振臂高呼的都是抱着孩子的妇女。我就和她们一样，我怀里抱着复星。不要妄图控制世界，一定要控制自己。当感到疲倦、受到诱惑的时候，控制自己往往会决定事情的走向。不要去做会拖垮自己的事情，尽量避
2、免去做;守住底线，然后创造空间。古罗马常胜的角斗士，他们制胜的武器不是有多么锐利的矛，而是有足够坚硬的盾牌。在打造“投资能力”这个矛的同时，复星则以制度和文化为基础，打造了更为坚固的“盾”。守住底线，使复星集团在过去18年能够控制风险、抵制诱惑，处于一种相对稳定健康的状态。而和复星同时期创业、一度声名显赫的很多企业已经以败局收场。在郭广昌和他的团队看来，复星是一个庞大的投资产业链，稍有不慎就可能出现糟糕的局面。他对资本市场的理解是：“正确做人、合法做事”是第一位的，有些钱可以不赚，但不能光顾赚钱而罔顾未来。如果你就此以为复星的发展策略只是突出稳健，那可能只是看到硬币的一面。复星集团日益明晰的战
3、略定位显示，在坚固的安全之盾之后，复星刺出的投资之矛显得更加有力。著名财经主持人袁岳曾用“清新爽洁不紧绷”来表达对另一家大型民营企业的期许。遗憾的是，这家民营企业仍然出现灾难性的波折。在我们的调研中，“清新爽洁不紧绷”或许是对复星最恰当的解释财务结构“清新”，各种关系“爽洁”，资金链、团队关系和利益分配“不紧绷”。铸盾：杰克韦尔奇的忠告“我们董事会认为最好的方法就是规范和透明，让信息对称。”郭广昌表示。复星集团始于1992 年创办的上海广信科技咨询公司，最初业务是从事市场调查咨询、销售医疗诊断产品及有关服务。1994 年，复星实业成立并开始独立经营医药业务。同年开始进行房地产开发。1998年，
4、复星实业上市，上市后业务拓展到医药流通企业、医疗器械、中药、化学合成药等领域，医药板块也成为复星集团最早对接资本市场的业务。到2004年，复星集团属下已经有复星医药、南钢股份、豫园商城，以及在香港上市的复地集团四家上市公司，并间接参股多家公司，一个投资控股集团的格局初具形状。同时代在资本市场上纵横捭阖的“德隆系”、“农凯系”、“科龙系”先后出现问题，国企改制也受到众多专家学者质疑，对复星的质疑同样难免。郭广昌虽然感到委屈，但却不得不去面对和解释。在和杰克韦尔奇的公开对话中，郭广昌甚至向韦尔奇公开请教具体做法。“您是怎么来处理这个问题的?千万别告诉我我什么都不理他们，我相信您肯定做了很多工作，该
5、怎么办?我们该怎么办?一定要讲一些具体的方式。”韦尔奇的建议是：“如果说你对企业有信心的话，那么我想您最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的账簿，把你的账摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。透明的投资纪律复星集团决定对外界敞开大门。他们邀请国务院发展研究中心企业研究所做了一份复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究，请国际著名的安永会计师事务所对复星进行了财务审计，最终形成了复星集团财务分析报告。复星把这两份报告送给了关联银行、投资人和监管机构，希望能够加深各界对复星的信任度。安永的报告显示，截至2004年6 月30日，复星集团总资产达
6、到331.3亿元，负债总额228.17亿元，集团资产负债率为68.88%。复星公开承诺当年将资产负债率降低到60%。另外，复星还请中国人民银行认可的两家信用评估机构对复星集团作信用等级评定，并邀请对国企改制提出诸多质疑的专家学者来调研。复星甚至对贷款银行说：“你们可以来看账目，也可以派人驻在企业实施监管，我们有这个信心。”在这些审计的基础上，复星不断强调和改进自己的“投资纪律”。复星最可贵的是，一旦确定原则，不管外部环境如何变化，机会如何诱人，始终坚持原则。复星充分意识到投资的风险，并且通过5条纪律来降低风险：设立严格的流程与苛刻的评估标准（规范、尽职调查）；重视目标企业创始人与团队的管理能力
7、；重视复星的产业经营能力，强调产业投资的管理优化；完善的退出机制；赛马文化，通过内部不同项目的竞争，从考察到最后投资，成功的比例只有1%。复星的投资矩阵我们用波士顿矩阵来分析复星的投资结构可以发现，在复星的投资版图上，海南矿业和复地集团是目前的明星企业，基于房地产和矿业仍然在繁荣周期，这两个产业是复星重要的利润增长来源。豫园商城和复星医药是最重要的现金奶牛，尤其在复星国际整体上市之前，这两家公司在投资扩张中扮演了重要角色。问号类公司更偏重于战略投资，复星集团在金融服务业已有较好的布局，但这些项目尚未到收割期，更需要培养。比如，永安保险虽然刚刚扭亏，但永安保险是复星在保险领域重要的布局之一。复星
8、投资能力的另一面，或者说更重要的一面是“杀瘦狗”，这也是复星集团一贯稳健作风的核心，对于那些不能控股，发展前景一般，甚至经营状况良好、但团队缺乏企业家进取精神的，复星都会果断出手卖掉。总体而言，从投资结构看，复星集团投资结构清新，布局相对合理，但问号类公司(战略投资)尚未取得重大进展，这也是复星集团正在解决的问题。爽洁：底线之上生存和20世纪80年代草莽时代创业的企业不同，以郭广昌的复星集团为代表的“92派”，在处理政府关系、法律关系和企业与社会关系上更加规范，因此屏蔽了诸多政治和法律风险。多赢：帕累托最优复星集团参加了大量国有企业改制项目，在处理政商关系上，形成了一套有效的风险管控体系，其核
9、心就是满足政府促进社会发展的需求，满足为社会创造就业的企业价值。“复星在过去在并购国有企业方面有一些成功案例，我们的理念是要做到国资、复星和职工都获得好处，而且首先要考虑大局，考虑社会效益。”复星集团矿业事业部总经理陈国平说。陈国平全程参与收购了海南省国资委持有的海南矿业。2004 年，复星开始与海南省国资委谈判收购海南矿业的收购事宜。有着50多年历史、曾被称为“亚洲第一富铁矿”的海矿一度连续亏损8年，露天开采进入后期，冗员众多，管理滞后。在这期间，财大气粗的国有钢铁企业来了又走了，复星集团不动声色地跟进了3年。最终，海矿花落复星集团。2007 年8月，复星开始对海矿进行改制重组。陈国平任董事
10、长，同时派驻了一名财务总监。“在保证当地国资持股人利益的同时，大刀阔斧实行改革。”陈国平说，“先是压缩成本，然后把分散在各部门和分厂的营销权收归到一个平台，接下来是采购集权。分别打造了成本中心、销售中心和采购中心三个大平台，每年压缩成本 10%20%。”改革过程涉及国家干部的安置、冗余职工的买断工龄、主辅分流等敏感环节。“这些制度安排是复星的强项，我们能找到帕累托最优，让各方面的利益都能有所增加。”陈国平说。对海南矿业进行主辅分流的时候，复星把原来海矿下属的学校、公安、医院员工5年的开销，包括每年按10%的增长都考虑在内，一次性划拨给当地政府。至今每年也拿出几千万元用于社区的道路、绿化和公共事
11、业。2007年底海矿实现盈利，其后连续2年效益良好。2010年，中国冶金协会对国内72座铁矿的八项综合经济效益指标进行评估，海矿都名列前三甲。三年里，海矿员工工资平均涨了29%;海矿3年一共给国家缴税18亿元，复星投入的现金流也早已打平，进入盈利阶段。这样的案例带有鲜明的时代烙印。中国这几十年的市场化进程中，民营企业能否进行妥善的制度安排，发挥着非常重要的作用。一些企业因为对国企重组的员工安置不当，引发群体性事件，甚至导致重组失败的案例举不胜举。复星的强大在于，它总是试图实现多方共赢的制度安排，寻找帕累托最优。投资防火墙如果说投资类别反映了复星投资战略的灵活性，那么层层把关的投资流程则设立了道
12、道防火墙，成为复星免于失败的安全盾。复星的投资流程一般分为五个阶段：第一阶段，考察了解。复星的投资人员对某家企业考察充分了解情况，写立项报告，然后提请投资决策委员会召开第一次会议，也即立项会。投资总监汇报项目，委员会成员决策这个项目是否值得立项。决定立项了之后，决策委员会才准许配给投资总监包括财务、人力、法律等支持团队去作尽职调查。第二阶段，尽职调查和审计评估。尽职调查涵盖财务、法律、人力资源和环保等四个基本方面，可能还会针对该公司的营销、市场、研发等方面进行专项调查。尽职调查结束以后，进入审计评估。审计评估由第三方中介机构进行并出具审计报告。这之后，投资决策委员会召开第二次会议，称为尽职调查
13、汇报会。投资总监和审计部门“吵架”是家常便饭。项目再好，不能通过审计，复星仍然选择放弃。“有些项目我们放弃了，别人投了也没见出现什么问题，但这是复星的风格。”一位投资总监说。第三阶段，协议起草和签约。第二次会议上委员们提出的问题基本都解决之后，决策委员会再召开第三次会议，叫投资决策会。决策委员们将投票决定是否对该企业进行投资。最终形成的投资决议，决策委员会的成员都要签字。第四阶段，建立法人治理结构。建立股东大会、董事会、监事会等治理结构，通过股东会、董事会和监事会议事规则，搭建经营班子。第五阶段，百日对口服务计划。往新企业中派驻专职董事(一般是董事长和财务总监)，企业按照新的管理体制运行。第四
14、和第五阶段主要是针对产业和战略投资而言。这是一个严格筛选层层把关的过程。“我们并没有非常快地把钱花掉的冲动，不像一般性的基金公司，这一期做完了好去募下一期。所以，我们在各方面的流程设置，从投资标准来说，都比一般性的投资公司要苛刻许多。”复星战略高级总监陶峰说。目前，复星集团依托产业板块的优势，同时开拓集团层面投资业务平台，先后建立起了十几个投资事业部或专业公司。从集团到各个产业板块，都有投资公司和投资平台，人数从515人不等。仅在集团层面，投资岗位就达到100多个，内部形成了“赛马机制”，都在“争夺老板的眼球”、“争夺投资额度”。当然，我们在调研中也发现，这种对风控的重视也为集团规模的快速扩张
15、带来限制。在复星的投资能力不断扩张的同时，如何在风控和放权之间找到最优点，正在成为集团内部关注的话题。在前期的制度安排和重组之后，企业进入良性运行轨道。此后，复星对投资企业的管理主要从三条线进行财务、法务以及企业每年的预算和规划。“对被投资企业的日常经营生产我们很少直接去管。”复星集团总裁汪群斌表示。在制度设计上，财务和法务仍然是管理的核心，复星集团内部一直强调任何项目不能因为合规性导致社会对集团的评价下降。不紧绷：健康成长因为财务和经营透明清新，合规性严谨，所以复星集团“不紧绷”。资金链崩溃、内部分裂、人才不足不均，这三大问题是中国民营的致命顽疾。在这三个问题上，复星集团作出了一些有益的探索，可以简单将其总结为钱(资金链)、人(内部关系和权力结构)和利(利益分配)三种关系的不紧绷。资金链复星集团资金管理部总经理张厚林说，复星集团资金管理有两大目标，一是要抓有利润的现金流，二是强化抗风险能力。复星这十多年来已经摸索出自己的一套独特的融资结构。“始终保证这套融资结构的动态平衡，我们的资金链就不会出什么大问题。”张厚林说。从2004年开始，复星着力于降低公司的资产负债率。2010年中报显示，复星国际的资产负债率只有49.7%，2009年年底
