德国企业重培训

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1、-范文最新推荐 -德国企业重培训德国企业重培训全球化扩张的过程中怎样解决跨文化、跨地域的管理问题？恐怕tcl的集团董事长李东生是国内企业家中少有的几个有一定实践经验的人。自与汤姆逊公司成立合资公司 tte ，并于 5 月份宣布成立 tcl 汤姆逊跨文化管理团队以来， 中间最忙的人还是李东生， 他和管理团队的主要负责人的足迹遍及美国印第安纳、墨西哥、纽约、法国巴黎 “的确，全球性的整合对双方企业及员工的影响是很大的。 ”李东生说，新的全球企业架构一定会有变化， 但一定会是一种积极的变化。整合中的变化对员工个人的影响整体来说是正面的， 因为一个具有强大竞争力的企业能给员工带来更好的发展机会。 “必

2、须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。”在印第安纳几个月前，在汤姆逊印第安纳的总部大楼， 李东生第一次向在座的 100 多名即将加入 tte 的管理人员介绍了 tcl 和未来的 tte ，和汤姆逊总裁 charles 一起正式宣布了整合工作的进程并介绍了tte 的核心管理团队。北美市场在汤姆逊彩电的全球经营体系中扮演着非常重要的角色。北美市场的销售额占汤姆逊全球彩电销售额近一半，但其业绩表现不1 / 9佳，市场份额下降和巨额亏损是 tte 要面对的现实， 能否尽快扭转北美市场的经营状况， 对 tte 的成功与否至关重要。 “我反复强调了变革和创新。我们需要变革。”

3、李东生说，他在印第安纳的办公室里看到五十年代的宣传画： rca16 寸彩电 495 美元一台， 90 天的保修需要额外的 39.95 美元。“这种情况再不会有了，企业要生存，一定要适应市场，否则就会被淘汰。”面对面的交流和沟通更重要，在随后的沟通中，李东生发现，“大家的担心不在于技术，也不在于营销，而在于东西方文化的差异。”这也是 tte以后运作中遇到的最大问题。很多员工对tte除了期待，还有顾虑和担忧：整合中的改变对他们个人是否有影响？他们的工作职务、利益以及今后的发展机会如何？个人是否能够适应这种新的变化？等等。在墨西哥“中国制造”在美遭遇反倾销大棒后， 与美国同处北美自由贸易区的墨西哥，

4、理所当然地成为中国彩电企业再战美国市场的“跳板”。“tte 将充分发挥这一生产基地的制造优势，提高设备利用率，充分释放产能，强势登陆北美市场。”李东生说，墨西哥工厂的规模绝对不亚于任何日本和韩国的工厂， 是目前为止他所参观过的最大的彩电工厂。“但是，高额的生产成本， 25%产能的闲置以及工厂最初设计布局的缺陷必须改变。”在和墨西哥工厂管理团队的见面会上，面对50 多位同样对新公司充满期待的管理人员， 李东生带来的好消息是在北美市场战略中，墨-范文最新推荐 -西哥工厂地位尤为重要， tte 北美市场份额的增加将主要依靠墨西哥工厂的产能。“从印第安纳来到墨西哥， 我发现这里和中国有很多相似之处，今

5、天这个餐厅的布局，就让我感觉像是回到了中国。” 在墨西哥和管理团队的晚餐上，李东生说：“未来的 tte 就是一个大家庭，相信未来墨西哥工厂的员工一定能更快地融入到我们这个大家庭里面！”在纽约5 月 5 日，汤姆逊在纽约召开一个主题为“从摄影机到消费者高清晰解决方案” 的记者招待会。借此机会，李东生向美国媒体介绍了 tcl 和 tte 的情况。从美国的媒体的眼光中， 可以看出他们抱着一种复杂的心态： 一方面对 tcl 充满了好奇，另一方面对一个年轻、 陌生的中国企业控股历史悠久的美国企业带有几分不安和疑虑。“刚才所介绍的奇妙的数字制作技术和非常先进的数字传输和录像技术，都将通过一个最终的显示终端

6、产品彩电才能够被消费者所体会到，所以未来 tte 的使命就是为消费者提供更多的、 高科技的、有竞争力的彩电产品。 tte 不但是全球最大的彩电企业，也将是全球最有竞争力的彩电企业。”面对美国媒体，李东生说， tcl 与汤姆逊的彩电项目，以及 tcl 与 alcatel 的移动通讯终端项目， 都是和国际大企业在双赢互利的基础上进行重组整合的， 只是这种整合由中国企业主导。这样的整合将用事实来向世人证明： 中国经济和中国企业的3 / 9崛起，是通过双赢互利方式的和平崛起。在巴黎5 月 24 日清晨，巴黎的风景美丽依然，但刚刚走下飞机的李东生表情却显得凝重： “新的合资公司已经进入正式整合阶段， 一

7、个横跨全球的彩电企业就要在我们的掌控之下开始运作了， 巨大的挑战也将随之而至。”自从汤姆逊项目启动以来，这是李东生第五次踏上这块土地。李东生与欧洲利润中心、 销售代理、产品研发主要负责人分别召开了会议。“会议给我一个很强烈的感觉就是， 各管理团队的主管在介绍业务时，总是强调目前的状况如何比以前强、 情况如何比以前乐观，如果不看报表的话， 感觉这是一个非常强势、 经营状况十分良好的企业，但实际存在的问题却没有人勇敢地去面对， 这种感觉让我很不习惯。”李东生认为，在欧洲销售报表中， 对比三星电视业务在欧洲市场的高速发展，索尼、松下平稳增长的良好趋势，汤姆逊充其量只是在努力守住自己目前的市场份额而已

8、。“因为对欧洲市场还没有深层次的了解， 我也没有过多的责难。 ” 但他还是提醒各部门主管， “经营如逆水行舟， 只有进攻才是最有力的防守武器，需要找出目前存在的问题，根据不同国家的不同情况，制定不同的解决方案，分步骤、分地区，逐步提高销量，积极抢占市场份额。”法国之行中的一件事让李东生感受颇深， 他曾在一个周末的时间要-范文最新推荐 -求召开一个会议， 却发现所有的人都是手机关机。 这在国内是不可思议的，这也许就是欧洲的管理文化。法国百年老店世界头号轮胎巨人“米其林 (michelin) ”以 13 万员工、 18 个国家， 70 多家工厂的雄厚实力，在全球市场中雄踞同业榜首。 米其林之所以获

9、得如此骄人的业绩， 与其企业文化的深刻内涵密不可分。文化一：突出公司品牌和形象米其林很重视与媒体的关系， 但其宣传的聚光灯却始终聚焦在米其林的品牌标志轮胎人“必比登” (bibendum) 身上，而不是老板爱德华米其林 (edouardmichelin) 身上。文化二：创新挑战自我现在人们一想起辐射层轮胎，就自然地联想起“米其林(michelin)”这个在轮胎界享有颇高威望的名字，因为这项1964 年申请专利技术从拖拉机轮胎运用到飞机轮胎，足足冲击了40 年的轮胎历史。近百年来，米其林为世界轮胎的进步不断地研究、发明、创新 现在，米其林集团分别在法国、日本、美国及中国设有研究与测试中心，在全球

10、生产及推广众多的品牌和产品。除了轮胎以外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、 地图及旅游指南。其中地图与指南出版机构是该领域的领导者。著名的法国“红色指南”在2000 年已有 1005 / 9岁。文化三：崇尚节俭对于一个年轻亿万富翁来说， 爱德华米其林始终保持简朴的生活是非常难能可贵的，也为公司上上下下树立了一个非常好的榜样，这远比空洞的说教更有价值和作用。1999 年，当年仅 36 岁的爱德华从父亲手中接下米其林的帅印时，他成为法国 cac40(40 种股票平均价格指数 ) 俱乐部里年龄最小的成员，并跻身欧洲最年轻的富翁之列。米其林家族历代掌门人生活简朴，作为欧洲最年轻的富翁之一，爱德华也毫无富豪

11、的派头， 过着同平凡人一样的生活。 他既没有豪华游艇，也没有私人飞机，唯一的奢侈品是一辆 6 万多美元的奥迪 rs4 跑车。该车装有米其林轮胎，可以为公司做广告。文化四：开拓新市场海外事业的蓬勃发展是 500 强企业的一个共同特点， 也是做大做强的必由之路。米其林 1988 年在香港成立了销售办事处。为进一步加强在中国市场的发展，又于 1989 年在北京成立了首个代表处，负责产品推广及筹备分销网络。现米其林在上海、广州、成都、沈阳及香港都设立了营销办事处，销售网络遍布全国。 1995 年底，米其林集团与沈阳市达成协议，成立米其林沈阳轮胎有限公司 (mstc) 。它是米其林首个在中国的合资项目，

12、 其目的主要生产米其林品牌的轿车、 轻卡及卡车轮胎，以满足国内不同消费者的需要。-范文最新推荐 -与此同时，米其林在上海成立了研发中心。 研发中心着力满足中国当地以及外资车辆制造商的技术需求， 开发高性能新型轮胎。 它还为轮胎的原材料供应商如天然橡胶和钢丝厂家提供技术指导。另外，米其林已同意为上海轮胎橡胶集团的卡客车子午线轮胎生产设施提供技术支持。对于从小生活和工作在欧美的爱德华而言， 古老的中国难免显得遥远而陌生。然而，他手下的一批高参以及他每年至少一次的中国之行使他对中国市场的了解程度让许多竞争对手叹服。 米其林的子午轮胎在中国市场的售价是普通轮胎的 3 倍，集团内部曾有人怀疑， 如此高昂

13、的轮胎是否能被购买力尚弱的中国客户接受。 爱德华在通过向中国的经销商咨询后认为，在中国市场实行“高价”战略并非行不通，因为中国的卡车往往超载， 普通的轮胎很快就需要更换， 而用钢加固的子午胎则能适应这样的运输条件。正是基于对中国市场的熟悉和热爱， 爱德华将他的全球战略重心明显向中国倾斜。 几年来，他将米其林在欧洲的 6 万个销售网点裁减了一半，却在中国市场注入了巨大的资金和人力， 使这个市场以年均15%的增速在发展。对我国企业的启示综上所述，米其林企业文化从如何对待与媒体和工会的沟通、 如何处理企业领导人与企业品牌形象的关系、 如何坚持不断创新和平实务本、如何拓展市场与海外事业发展等方面都给予我国处在与国际接7 / 9